有這樣一家國有企業(yè)，23年前靠接收由國家基本建設基金形成的價(jià)值70億元股權資產(chǎn)，開(kāi)始做投資生意；目前，其資產(chǎn)達4900多億元，是創(chuàng )立初期的70多倍，2017年實(shí)現盈利182億元。
這就是國家開(kāi)發(fā)投資集團有限公司（下稱(chēng)“國投”）。經(jīng)過(guò)20多年的探索，國投創(chuàng )立了適應市場(chǎng)經(jīng)濟、具有中國特色的投資控股公司的運作模式。國投的發(fā)展，是改革開(kāi)放以來(lái)我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌、發(fā)展方式從粗放向集約轉型的縮影。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國投成立之時(shí)，業(yè)務(wù)涉及幾十個(gè)行業(yè)，但規模都不大。如果用衡量產(chǎn)業(yè)集團的標準看，國投在哪個(gè)行業(yè)都做不了排頭兵。國投認為，如果將央企中的產(chǎn)業(yè)公司比作“脊梁”，那么投資控股公司就是那只“手”：“你扛大包，我干點(diǎn)靈活事兒?！?
成立20多年來(lái)，國投先后進(jìn)行了5次大的改革，探索之后確立了戰略定位：服務(wù)國家戰略，做國家產(chǎn)業(yè)結構調整“靈活有力的看得見(jiàn)的手”。
根據這一定位，在試點(diǎn)改革中，國投重新梳理、優(yōu)化、調整業(yè)務(wù)結構，推動(dòng)主要業(yè)務(wù)向國家經(jīng)濟命脈和民生領(lǐng)域集中。近年來(lái)，國投新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源，以及先進(jìn)制造、生物能源等前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)。其中，清潔能源占比16%，前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)占比21%，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了投資導向、結構調整、創(chuàng )新引領(lǐng)的獨特作用。
著(zhù)眼全局，有序進(jìn)退。從成立之初，煤炭業(yè)務(wù)就是國投的支柱產(chǎn)業(yè)之一。2003年之后的10年里，煤炭業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng )造了近280億元的利潤。為配合供給側結構性改革，2016年8月份，國投與中煤集團、國源煤炭資產(chǎn)管理公司舉行煤炭業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)移交協(xié)議簽字儀式，成為第一家從煤炭業(yè)務(wù)整體退出的中央企業(yè)。
國投始終堅持將國家需要與企業(yè)發(fā)展緊密結合，在京津冀協(xié)同發(fā)展、雄安新區建設等國家重大戰略中，率先布局。例如，在人跡罕至的羅布泊，投入大量人力物力，投資建設了年產(chǎn)150萬(wàn)噸硫酸鉀生產(chǎn)基地，使我國鉀肥的對外依存度從75%左右下降到40%。
攜手合作——
與民營(yíng)經(jīng)濟實(shí)現共贏(yíng)
今年10月份，信達生物制藥成功在香港證券交易所上市。這是國投系基金投資對象里實(shí)現上市的第20家企業(yè)。而在這20家企業(yè)中，有13家為民營(yíng)企業(yè)。
“國投系基金這些年的探索實(shí)踐證明，以混合所有制為突破口的改革路徑走得通、行得穩，國有資本和民營(yíng)資本能‘混’在一起，可以‘混’得不錯，有些‘混’得非常好?！眹饵h組書(shū)記、董事長(cháng)王會(huì )生說(shuō)。
國投在基金領(lǐng)域對“混改”進(jìn)行了有益探索。據了解，國投所有的基金管理公司，國投持股不超40%，國有持股合計不超49%，民營(yíng)經(jīng)濟和團隊持股不低于51%，形成了國有資本和民營(yíng)資本的有效制衡。王會(huì )生認為，“混合所有制的發(fā)展，核心是要形成有效制衡的公司治理，要突破國有股‘一股獨大’局面。引入民企市場(chǎng)化的活力和機制，倒逼國企改革，實(shí)現雙方共贏(yíng)”。
據介紹，國投旗下基金管理公司發(fā)揮自身專(zhuān)業(yè)技能，以基金為橋梁，匯聚各方資源，實(shí)現政府與行業(yè)的對接、金融與企業(yè)的融合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)通，構建良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為民營(yíng)企業(yè)提供資源支持和增值服務(wù)。目前，部分被投資企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)龍頭或技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。比如，寒武紀科技、寧德時(shí)代等一大批民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)成長(cháng)為相關(guān)行業(yè)的明星企業(yè)。
深化改革——
變“管資產(chǎn)”為“管資本”
改組組建國有資本投資、運營(yíng)公司，是新一輪國企改革的重要一環(huán)。作為首批改革試點(diǎn)企業(yè)之一，近年來(lái)，國投以管資本為主改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制，探索子公司分類(lèi)授權。
2016年8月，國投電力公司董事會(huì )與6位職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同、績(jì)效合約，同時(shí)明確了薪酬管理辦法、績(jì)效考核辦法。這是國投電力公司董事會(huì )首次自主決策選聘新一屆經(jīng)理層成員，實(shí)現職業(yè)經(jīng)理人身份轉換。
為適應從“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉變，國投探索開(kāi)展分類(lèi)授權，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理等三類(lèi)。其中，在國投電力、國投高新開(kāi)展充分授權試點(diǎn)，總部除保留體現股東權責、有外部監管要求的事項外，將選人用人權、自主經(jīng)營(yíng)權、薪酬分配權等“能放則放”。
授權改革讓子公司真正成為獨立的市場(chǎng)主體?！斑^(guò)去，很多投資項目的審批決策權都在總部，有時(shí)一個(gè)流程就得走一個(gè)月?，F在，原本由總部決策的70個(gè)事項授權給了子公司董事會(huì )，決策速度大幅提升，多年沒(méi)有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破?！眹峨娏ω撠熑私榻B說(shuō)，董事會(huì )自主決策海外收購項目，已完成英國海上風(fēng)電項目、印尼萬(wàn)丹火電項目收購。
與此同時(shí)，國投“小總部，大產(chǎn)業(yè)”格局確立，整體運行和管理效率提升?！皣都瘓F職能部門(mén)由14個(gè)減少至9個(gè)，總部人員減少了三分之一?！眹都瘓F總裁施洪祥表示，改革后，資本權利上移，經(jīng)營(yíng)責任下沉，集團總部以戰略管控和財務(wù)管控為主，對所出資企業(yè)履行出資人職責，行使股東權利，重點(diǎn)管好資本投向、運作、回報和安全。
改革創(chuàng )新，讓企業(yè)充滿(mǎn)生機與活力。黨的十八大以來(lái)，國投轉型成績(jì)單格外亮麗：2013年至2017年，總資產(chǎn)從3481億元增長(cháng)到4936億元，利潤總額從115億元增長(cháng)到182億元，年均分別增長(cháng)10%和16%。