在國務(wù)院國資委監管的96家央企中，華潤是一家獨特的存在。華潤主營(yíng)業(yè)務(wù)處于充分競爭的民生領(lǐng)域，采取的是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，并不斷開(kāi)展收購兼并，和持續推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退。這是普通國企的靈活性難以駕馭的發(fā)展方式，華潤卻實(shí)現了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，和長(cháng)期穩定發(fā)展，并安然度過(guò)了兩次金融危機。
《國資報告》記者歷時(shí)數月，通過(guò)采訪(fǎng)華潤集團董事長(cháng)傅育寧及華潤多個(gè)業(yè)務(wù)單元的負責人，梳理華潤的歷史和現實(shí)，探求華潤發(fā)展成績(jì)背后的經(jīng)驗和規律。
我們發(fā)現，企業(yè)基因和外部環(huán)境的雙重特殊性，共同造就了華潤的成長(cháng)。華潤的前身，是1938年黨一手在香港創(chuàng )辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹慎，后來(lái)貿易工作所需的敏感和快速反應，香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟所需的競爭意識......這些獨特的成長(cháng)經(jīng)歷和成長(cháng)環(huán)境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長(cháng)故事更加動(dòng)人。
2014年4月23日，香港。57歲的傅育寧離開(kāi)招商局大廈，乘車(chē)沿干諾道一路向東，前往華潤大廈。
招商局集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)招商局）總部位于香港中環(huán)干諾道，華潤（集團）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華潤）總部位于香港灣仔港灣道，相距不到3公里，同為總部在香港的央企，二者時(shí)有互訪(fǎng)。不過(guò)，4月23日這一天，傅育寧踏上的并非是普通意義上的行程。
2014年4月17日，中央紀委監察部網(wǎng)站發(fā)布了一則消息：華潤集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記宋林涉嫌嚴重違紀違法，目前正在接受組織調查。彼時(shí)，傅育寧正在為招商局調整增長(cháng)方式而忙碌。在2014年2月的年會(huì )上，他著(zhù)重強調了“智慧增長(cháng)”問(wèn)題。2010年8月，傅育寧接替秦曉，擔任招商局集團董事長(cháng)。而從1988年留學(xué)歸國進(jìn)入招商局投資的中國南山開(kāi)發(fā)集團算起，傅育寧已經(jīng)在招商局系統工作了26年。
2014年4月23日，傅育寧迎來(lái)了新的職業(yè)生涯。在上級任命下，他卸任招商局集團董事長(cháng)，接任華潤（集團）有限公司董事長(cháng)。
傅育寧面對的是一個(gè)復雜的情況。2014年，先后完成了兩次再造的華潤，已成長(cháng)為總資產(chǎn)超過(guò)8000億元，銷(xiāo)售收入超過(guò)4000億元的多元化控股集團。同時(shí)，在過(guò)去的高速發(fā)展中，特別是收購、兼并及重組過(guò)程中，華潤的一些問(wèn)題也在逐漸累積，如制度上的漏洞，部分并購價(jià)格過(guò)高，等等。
“宋林事件”的發(fā)生，就是上述問(wèn)題的典型反映，這也是華潤歷史上首次因人事地震而產(chǎn)生危機?！?0多萬(wàn)華潤員工抬不起頭來(lái)?！备涤龑幷f(shuō)。
如何穩住華潤這艘有著(zhù)76年歷史的大船，并在自己的手中進(jìn)一步發(fā)展？員工在關(guān)注，市場(chǎng)在觀(guān)望。
傅育寧交出的答卷是，帶領(lǐng)華潤走出了危機，并在接下來(lái)的5年實(shí)現了持續增長(cháng)。
這不是華潤第一次走出危機。上世紀80年代，失去貿易總代地位的華潤，通過(guò)培育自營(yíng)貿易，向實(shí)業(yè)化、多元化轉型，開(kāi)辟了新的發(fā)展道路。上世紀90年代，面對集團多元化、二級公司也多元化的無(wú)序擴張局面，華潤通過(guò)重組貿易業(yè)務(wù)，清理投資項目，建立多元化企業(yè)的管理體系，再次走出危機。
如果我們更細致地梳理華潤的歷史，會(huì )發(fā)現華潤是一家特色鮮明的企業(yè)：既有普通國企的屬性，又有迥異于普通國企的特征。
主營(yíng)業(yè)務(wù)處于充分競爭的民生領(lǐng)域，多元化經(jīng)營(yíng)，不斷開(kāi)展收購兼并，持續推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退......這是普通國企的靈活性難以駕馭的發(fā)展模式，華潤卻實(shí)現了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，長(cháng)期穩定增長(cháng)，并安然度過(guò)了兩次金融危機。
華潤的前身，是1938年中國共產(chǎn)黨一手在香港創(chuàng )辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹慎，后來(lái)貿易工作所需的敏感和快速反應，香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟所需的競爭意識......這些獨特的成長(cháng)經(jīng)歷和成長(cháng)環(huán)境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長(cháng)故事更加動(dòng)人。
始終保持反思精神
2014年4月的“宋林事件”，給華潤的發(fā)展蒙上了一層陰影。除宋林之外，華潤還有多位高管被帶走調查，一時(shí)間人心惶惶，華潤在市場(chǎng)上面臨著(zhù)重重壓力。
曾在亞洲金融危機中參與挽救招商局的傅育寧，深知危機時(shí)期信心的重要性。上任后，他在多個(gè)場(chǎng)合發(fā)表演講，提振士氣，逐漸穩住了華潤這艘顛簸的大船。
2014年4月23日，傅育寧在華潤干部大會(huì )上指出，一家優(yōu)秀的企業(yè)之所以?xún)?yōu)秀，是因為它能不斷地從錯誤中吸取教訓而前進(jìn)， 相信華潤有這樣強大的內在力量，能經(jīng)過(guò)這次教訓后重新站起來(lái)，重建市場(chǎng)信心、重塑公司形象，鳳凰涅槃后變得更加強大。
2014年6月25日，傅育寧在華潤“七一”主題活動(dòng)上強調，華潤的企業(yè)之魂，在于正確地把握華潤的價(jià)值追求，解決好為誰(shuí)而存在、靠什么來(lái)發(fā)展、賺怎樣的錢(qián)的問(wèn)題。這樣，華潤之魂才會(huì )在我們心中落地生根，行為上才不會(huì )迷失方向。
在凝聚人心的同時(shí)，傅育寧還帶領(lǐng)華潤對“宋林事件”進(jìn)行反思。
在傅育寧的領(lǐng)導下，華潤進(jìn)行了全面整頓，包括設立監察部，成立華潤投資預審委員會(huì )，成立“內部控制與風(fēng)險管理委員會(huì )”，完成《華潤集團內控體系》編制等等。
2014年6月13日，傅育寧在華潤大學(xué)畢業(yè)典禮的講話(huà)中強調，僅有制度和樂(lè )于執行制度的人還不夠，還要對違規行為加以嚴肅追究。傅育寧表示，今后，華潤要加強對制度執行情況的監察，對違反制度的人嚴肅追究責任。在制度面前，包括一把手在內的所有人，都不能例外，違反了就要受到處罰，處罰面前人人平等。
2015年，中央巡視組第六巡視組組長(cháng)趙文波向華潤反饋意見(jiàn)時(shí)指出，華潤總公司原主要負責人宋林在任期間弱化虛化淡化黨的作用，長(cháng)期不設紀檢監察機構，一些“三重一大”事項未經(jīng)集體決策，選人用人缺乏規范。
根據巡視組的意見(jiàn)，傅育寧帶領(lǐng)華潤，進(jìn)一步加強企業(yè)黨建工作，包括認真組織“三嚴三實(shí)”專(zhuān)題教育和“兩學(xué)一做”學(xué)習教育，牢固樹(shù)立“四個(gè)意識”，并將黨建工作納入“十三五”戰略規劃，從組織機構、干部管理、紀檢監察等各方面采取了一系列措施。
通過(guò)上述舉措，華潤革除了積弊，完善了公司管理體系，重塑了企業(yè)文化，重新步入了健康發(fā)展的軌道。
事實(shí)上，這種反思精神始終貫穿在華潤的發(fā)展過(guò)程中。
華潤的前身，是1938年中國共產(chǎn)黨在香港成立的聯(lián)和行，這是一個(gè)以商號為掩護的地下交通站。此后，華潤不斷發(fā)展壯大，成為黨在香港的貿易據點(diǎn)。1952年移交國務(wù)院外貿部管理后，華潤繼續開(kāi)展貿易工作，成為新中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理。到了改革開(kāi)放之初，中國啟動(dòng)外貿體系改革時(shí)，華潤已經(jīng)在香港歷練了40余年。
早期地下工作所需的行事謹慎，后來(lái)貿易工作所需的敏感和快速反應，以及華潤所在地香港成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境——關(guān)稅開(kāi)放，貿易頻繁，各國的市場(chǎng)智慧在此交匯競爭，共同匯入了華潤成長(cháng)的血液，使得華潤在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，雖然企業(yè)規模不斷擴大，業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，但始終保持著(zhù)敏銳、靈活和進(jìn)取的特征，并時(shí)常對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行自省和反思。
1995年，時(shí)任華潤集團董事長(cháng)朱友蘭覺(jué)察到了粵海公司資不抵債的端倪。她想到，同樣的事情也可能發(fā)生在華潤身上?！笆裁炊几?，什么都干不了?！?
在華潤2001年控股企業(yè)經(jīng)理人會(huì )議上，時(shí)任華潤集團總經(jīng)理寧高寧指出，華潤目前投資步伐慢了許多。因為過(guò)往的經(jīng)驗使華潤很難很大膽地去投資一些新的行業(yè)?！半S意的投資并沒(méi)有給我們形成一個(gè)新的、可以運作和發(fā)展的行業(yè)基礎。吸取過(guò)往經(jīng)驗，真正地做專(zhuān)業(yè)化，這是我們堅定不移的方向?！?
2007年務(wù)虛會(huì )，華潤整理了十家中國企業(yè)失誤的典型例子，包括順馳、普馬超市等，以供反思和借鑒。
時(shí)任華潤集團董事長(cháng)陳新華提出了這樣的問(wèn)題——華潤如何才能又好又快地發(fā)展？“短期的成功相對容易，但基業(yè)長(cháng)青就難了?！标愋氯A給出的答案是，又好又快地發(fā)展的關(guān)鍵是少犯錯誤，而少犯錯誤的一個(gè)重要方法就是了解別人是怎么犯錯誤的，我們怎樣才能不重復犯錯。
就是在這樣不斷反思、總結的過(guò)程中，華潤對風(fēng)險的察覺(jué)，和對風(fēng)險的管理能力不斷得到增強，華潤也因此穿越了兩次金融危機。
上世紀90年代，向實(shí)業(yè)化轉型的華潤，主要根據的是香港和內地的需求，以及與自己的進(jìn)出口業(yè)務(wù)相配合，一度陷入業(yè)務(wù)繁雜，管理困難的局面。這讓時(shí)任華潤集團董事長(cháng)朱友蘭憂(yōu)心忡忡：“我們除了火葬場(chǎng)沒(méi)有，派出所沒(méi)有，稅務(wù)局沒(méi)有，你說(shuō)我們什么沒(méi)有？”
1995年下半年，華潤調查發(fā)現，華絲因替人代開(kāi)信用證，無(wú)秩借款，導致欠款3億多港元，平均每個(gè)月需要支付銀行利息117萬(wàn)港元，資不抵債，面臨破產(chǎn)。
朱友蘭當機立斷，提出華潤要整體進(jìn)行清理整頓。包括清理撤銷(xiāo)“三高一低”的分銷(xiāo)公司，清理退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，統一財務(wù)，撤銷(xiāo)二三級公司，同類(lèi)業(yè)務(wù)合并。這也使得在不久之后，索羅斯的金融“大棒”橫掃整個(gè)東南亞時(shí)，華潤得以平穩度過(guò)危機。
2006-2007年間，世界金融危機來(lái)臨前夕，華潤抓住有利時(shí)機，出售非核心業(yè)務(wù)近300億港元，2008年繼續出售非核心業(yè)務(wù)23億港元。與此同時(shí)，華潤積極探索新的融資渠道，成功地趕在金融海嘯前，完成了150億港元的融資，并將燃氣業(yè)務(wù)上市。此外，華潤集團總部及各級企業(yè)在打造資金集中管理平臺、加強應收賬款管理、壓縮企業(yè)庫存等方面，開(kāi)展了大量的工作。
通過(guò)上述舉措，華潤為度過(guò)經(jīng)濟低潮準備了較為充裕的資金，業(yè)務(wù)保持了平穩發(fā)展，資產(chǎn)安全也得到了保證。
2014年的“宋林事件”，是華潤歷史上首次因人事震動(dòng)而遭遇危機。不過(guò)，得益于傅育寧上任以來(lái)采取的有力措施，和以往華潤在穩健經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險防范方面的積淀，華潤再次平穩度過(guò)了這次危機。
2014年7月，傅育寧接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，華潤正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現大的變動(dòng)；華潤集團業(yè)務(wù)發(fā)展并未受損，業(yè)績(jì)保持穩定增長(cháng)。數據顯示，盡管“宋林事件”給華潤帶來(lái)了負面影響，但2014年以來(lái)，華潤的資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入和利潤總額依然保持了同比增長(cháng)的態(tài)勢。
戰略舉措順應時(shí)勢
“宋林事件”發(fā)生的2014年，正值十八屆三中全會(huì )部署的全面深化改革全面鋪開(kāi)之年，中國經(jīng)濟轉型推向深入。傅育寧認識到，對于華潤這樣一個(gè)完全市場(chǎng)化的企業(yè)，正面臨著(zhù)難得的發(fā)展機遇和嚴峻的挑戰，如逆水行舟，不進(jìn)則退。華潤也由此再次走到了戰略調整的關(guān)口。
在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，需要華潤積極轉變發(fā)展方式，實(shí)現內涵式增長(cháng)。不過(guò)，作為多元化企業(yè)的華潤，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、面臨的主要問(wèn)題都有所不同，難以完全劃一。
2014年11月6日，在華潤大學(xué)“華潤之道”六期畢業(yè)典禮上，傅育寧首次闡述了“做實(shí)、做強、做大、做好、做長(cháng)”的發(fā)展理念（簡(jiǎn)稱(chēng)5M理念）。對各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對性的指導作用，適應了經(jīng)濟新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉型和發(fā)展。
到了2016年，華潤開(kāi)始執行“十三五”規劃時(shí)，轉型的目標和方法進(jìn)一步明確，提出了“跑贏(yíng)大市、轉型升級”的整體戰略目標，以實(shí)業(yè)發(fā)展和資本運營(yíng)為“雙擎”，以互聯(lián)網(wǎng)和國際化為“兩翼”的“雙擎兩翼”的發(fā)展戰略模式，以及“立足香港，依靠?jì)鹊?，面向世界”的區域選擇。
2016年2月，傅育寧在華潤集團經(jīng)理人工作會(huì )議暨“十三五”戰略規劃研討會(huì )上，系統闡述了自己對華潤過(guò)去發(fā)展方式的反思，和未來(lái)發(fā)展方式的思考。
傅育寧表示，華潤過(guò)去的發(fā)展，將重心放在了“做大”上面，在“做實(shí)”“做強”“做好”上面著(zhù)力不夠，存在著(zhù)大而不強、大而不實(shí)的問(wèn)題。未來(lái)要實(shí)現成功轉型，必須要補齊短板，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的發(fā)展模式、增長(cháng)方式、業(yè)務(wù)結構、區域布局、管控手段、思路方法，都需要滿(mǎn)足轉型的需要，積極主動(dòng)地調整、變革。
在新的發(fā)展理念指導下，華潤由過(guò)去的高速增長(cháng)轉為質(zhì)量與效益的增長(cháng)，并在接下來(lái)5年經(jīng)濟形勢復雜的情況下，保持了企業(yè)的持續穩健發(fā)展。
與時(shí)俱進(jìn)制定戰略，使企業(yè)順應時(shí)代發(fā)展，是很多企業(yè)都在做的事情。華潤的優(yōu)勢在于，華潤提出的一系列戰略舉措，大都把握住了時(shí)勢，并對華潤后來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了關(guān)鍵作用。
對此傅育寧指出，香港是市場(chǎng)經(jīng)濟比較發(fā)達的地區，總部在香港的華潤，得市場(chǎng)機制風(fēng)氣之先?！跋愀垲I(lǐng)先于內地的經(jīng)濟發(fā)展階段，和市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的成熟度，對于華潤拓展業(yè)務(wù)，制定發(fā)展策略，影響很深。華潤的管理團隊所確定的策略，運行過(guò)程中的眼界、境界都高于內地?！?
上世紀80年代初，失去貿易總代地位的華潤開(kāi)始自主思考戰略發(fā)展問(wèn)題。從“無(wú)限公司”到“有限公司”，是華潤的一次重要戰略選擇。
華潤自1938年在香港創(chuàng )立以來(lái)，一直是以私人名義注冊的“無(wú)限公司”。隨著(zhù)華潤各項業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，和下屬機構的不斷增多，“無(wú)限公司”的性質(zhì)已經(jīng)無(wú)法適應公司的運行，比如無(wú)限公司破產(chǎn)，債務(wù)需負無(wú)限責任，無(wú)限公司股東可以轉移財產(chǎn)，一般客戶(hù)不敢輕易與之發(fā)生大的業(yè)務(wù)往來(lái)，無(wú)限公司合伙人都是個(gè)人，輪換頻繁，簽署合同等重要文件股東很難齊全，等等。
改革開(kāi)放以后，華潤就一直在討論有限公司的問(wèn)題，并形成了體制改革方案，上報外貿部。
1982年1月，外貿部同意華潤公司改為有限公司，成立董事會(huì )。在香港辦理注冊的同時(shí)，華潤公司又就集團公司成立后的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了討論，完成了《關(guān)于華潤（集團）有限公司進(jìn)一步加強業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的請示報告》。
在這份請示報告中，華潤以市場(chǎng)經(jīng)濟的運行規律為前提，提出了許多新的設想，包括開(kāi)展自營(yíng)貿易、投資經(jīng)營(yíng)設施、興辦貨源基地、建立自屬干部隊伍、開(kāi)展薪酬激勵，等等。
當時(shí)，內地的國有企業(yè)改革剛剛拉開(kāi)帷幕，正在嘗試放權讓利、擴大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權，華潤則領(lǐng)先一步，進(jìn)入了自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、市場(chǎng)化運營(yíng)階段，通過(guò)改革，華潤積累了資金，積蓄了實(shí)力。
利用香港資本市場(chǎng)籌集資金，通過(guò)孵化注資，支持實(shí)業(yè)發(fā)展，是華潤集團成立后提出的一項重要戰略舉措，并對華潤未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。
1986年，香港證券交易額從1969年的25.46億港元攀升至1231.28億港元。1986年4月2日，香港證券市場(chǎng)結束了“四會(huì )時(shí)代”，合并后的香港聯(lián)合交易所成為香港唯一的證券交易所，采用電腦輔助交易系統進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)，提高了交易透明度，降低了監管難度，從而進(jìn)一步推動(dòng)了香港金融體系的發(fā)展。1986年9月22日，聯(lián)交所成為國際證券交易所聯(lián)合會(huì )的正式成員，至此，“紐倫港”雛形初現。
就在這一年，華潤開(kāi)始買(mǎi)入一家早在1973年就在香港上市、主營(yíng)紡織品貿易和物業(yè)租賃的小企業(yè)——永達利股份。1988年，華潤召開(kāi)董事會(huì )，提出創(chuàng )造條件從參股的上市公司拿出一個(gè)公司上市集資的設想。1989年5月，華潤將永達利移交企業(yè)發(fā)展部，并安排企業(yè)發(fā)展部負責人寧高寧加入永達利董事局，負責該公司的發(fā)展和管理。1992年9月，華潤增資至51%，將永達利股份更名為“華潤創(chuàng )業(yè)”，成為華潤系第一家上市公司。
隨后，在寧高寧帶領(lǐng)下，華潤創(chuàng )業(yè)開(kāi)展了一系列配股、擴股、發(fā)行可轉換債券、銀行融資等方式籌集資金，收購華潤名下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，先后將物業(yè)、倉儲、貨柜碼頭、油庫等資產(chǎn)注入華潤創(chuàng )業(yè)。
1992年，鄧小平視察南方，并發(fā)表重要講話(huà)。同年10月召開(kāi)的黨的十四大，明確了建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的改革目標。如何將香港發(fā)達的資本市場(chǎng)，與具有增長(cháng)潛力的內地市場(chǎng)相結合，是許多企業(yè)開(kāi)始思考的問(wèn)題。華潤創(chuàng )業(yè)承載了通過(guò)資本工具轉型實(shí)業(yè)，迅速做大做強國資的使命，先后孵化并最終獨立運營(yíng)了華潤置地、華潤水泥、華潤燃氣等集團子公司。1997年，華潤創(chuàng )業(yè)被列入香港恒生指數成分股，一度被稱(chēng)為“小華潤”。
此后華潤在內地的快速擴張中，與香港資本市場(chǎng)的連接，以及華潤在資本運作方面積累的經(jīng)驗，都為華潤的并購整合提供了源源不斷的動(dòng)力。自1992年起，華潤累計從香港資本市場(chǎng)募集資金870億港元，向上市公司注資項目累計28次，金額達1020億港元。
區域戰略的調整，也反映了華潤的戰略眼光，和面對市場(chǎng)變化時(shí)的快速反應能力。
第一次區域戰略調整發(fā)生在新世紀之初。上世紀80年代，華潤集團提出的戰略是“立足香港，背靠?jì)鹊?，面向世界”?001年，華潤總資產(chǎn)達到了581億元，80%多的業(yè)務(wù)在香港。但由于香港市場(chǎng)空間有限，華潤開(kāi)始面臨業(yè)務(wù)增長(cháng)緩慢，股價(jià)低迷的局面。而在當時(shí)，世界500強中已有300多家企業(yè)進(jìn)軍內地。香港則將在4年后失去它“全球最繁忙集裝箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，隨著(zhù)中國加入WTO，一個(gè)對外開(kāi)放的新階段到來(lái)了，也為香港和華潤提供了前所未有的戰略縱深。華潤敏銳地嗅到了內地廣闊市場(chǎng)蘊藏的無(wú)限商機，在時(shí)任華潤集團董事長(cháng)陳新華等領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，華潤將“立足香港，背靠?jì)鹊?，面向世界”的布局調整為“立足香港，面向內地，走向世界”。從“背靠?jì)鹊亍钡健懊嫦騼鹊亍?，華潤迅速轉身，開(kāi)啟了大規模投資內地市場(chǎng)的時(shí)代。新世紀以來(lái)，華潤投資數千億元，圍繞零售、電力、燃氣、金融、水泥、醫藥等業(yè)務(wù)，通過(guò)并購重組、產(chǎn)業(yè)培育、改造國企、創(chuàng )新業(yè)態(tài)、打造差異化生意模式，成功打造了一批具有行業(yè)領(lǐng)導地位的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
第二次區域戰略調整，發(fā)生在2016年。上世紀80年代中期，華潤曾經(jīng)在美洲、歐洲、中東、澳洲、非洲等海外地區，從事進(jìn)出口、資源開(kāi)采、電子制造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)。但由于當時(shí)國家綜合實(shí)力有限，以及華潤缺乏產(chǎn)業(yè)基礎，自身能力不夠，這些海外業(yè)務(wù)并不成功，最終不得已全部退出。
2016年，在國家提出“一帶一路”倡議后，在“十三五”規劃指引下，華潤開(kāi)啟了走向海外的新征程。這一次，華潤收獲滿(mǎn)滿(mǎn)。2016年，華潤制定了以食品、能源、地產(chǎn)、健康等行業(yè)為突破口的海外項目拓展計劃，此后，成功競標澳大利亞最大的私營(yíng)放療服務(wù)商約60%的股權，為集團布局大健康產(chǎn)業(yè)，引入行業(yè)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗創(chuàng )造了良好基礎。
華潤再次國際化的成績(jì)單還包括，2017年獲取了英國Dudgeon離岸風(fēng)電場(chǎng)資產(chǎn)，完成了與全球最大的橄欖油出口公司Sovena的合資，完成了太平洋咖啡對阿露瑪咖啡公司的股權收購，等等。
“國際化是華潤未來(lái)發(fā)展的必由之路，我們會(huì )充分利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，加速‘好產(chǎn)品、好渠道’策略的實(shí)施，讓中國好產(chǎn)品走向世界，讓世界好產(chǎn)品走進(jìn)中國。充分借助香港作為中國內地與世界之間‘超級聯(lián)系人’的地位，為響應國家‘一帶一路’的倡議作出華潤應有的貢獻?！备涤龑幷f(shuō)。
管理體系在穩定中升級
上世紀80年代，華潤由貿易向實(shí)業(yè)化轉型時(shí)，進(jìn)出口商品的多元化，決定了華潤在實(shí)業(yè)起步時(shí)的多元化。到90年代末期，華潤的實(shí)業(yè)化轉型雖然取得了一定的成果，但也出現了亟待解決的問(wèn)題，如投資地域盲目分散，行業(yè)選擇較為隨意，對業(yè)務(wù)組合缺乏定期檢討和動(dòng)態(tài)調整，許多投資項目出現虧損，等等。
2001年以后，華潤通過(guò)連續9次高層培訓，明確了有限多元，專(zhuān)注于民生領(lǐng)域的方向，和“集團多元化、利潤中心專(zhuān)業(yè)化”的管控模式。
傅育寧對華潤的這套管控模式十分欣賞。擔任招商局領(lǐng)導時(shí)，他還曾帶隊與華潤就此進(jìn)行過(guò)交流。
傅育寧介紹說(shuō)，在這一管控模式下，華潤選擇有專(zhuān)業(yè)能力的人員組成團隊，并選定領(lǐng)域內的優(yōu)秀企業(yè)對標。一旦選定了方向，有了專(zhuān)業(yè)團隊之后，具體發(fā)展目標的選擇，比如收購誰(shuí)，怎么收購，什么時(shí)候收購，全部交給專(zhuān)業(yè)團隊。集團只批他們的三年戰略規劃，和每一年的商業(yè)計劃。
探索過(guò)程中，華潤還結合自身特點(diǎn)，提出了適應集團多元化發(fā)展的管理體系，如聚焦戰略運行和建立可持續競爭優(yōu)勢的“6S管理體系”，以資本結構、現金創(chuàng )造、現金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財務(wù)管理體系（簡(jiǎn)稱(chēng)5C體系）。
傅育寧介紹說(shuō)，在6S管理體系下，戰略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇、資源配置和培養核心能力的指針和導向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展得好與不好，則主要看其是否按照已經(jīng)確定的戰略方向和里程碑成長(cháng)，并通過(guò)與同行企業(yè)和競爭對手對標來(lái)評價(jià)。5C管理體系則要求企業(yè)投入的資源，如資本金，和動(dòng)用集團資源的貸款等，必須高于社會(huì )資金成本，從而引導企業(yè)實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造。
“因為這是一個(gè)年復一年的動(dòng)態(tài)評價(jià)過(guò)程，行業(yè)和競爭對手也在發(fā)展，所以會(huì )給被評價(jià)的企業(yè)植入持續的危機感，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步?！备涤龑幷f(shuō)。
值得注意的是，十幾年來(lái)，雖然華潤歷經(jīng)了數任負責人的更迭，但華潤的這套管控模式和管理體系，卻具有長(cháng)期的穩定性，只是在發(fā)展中不斷地完善。這既說(shuō)明了這套管控模式和管理體系的價(jià)值，也體現了華潤對市場(chǎng)規律的尊重。
6S管理體系是時(shí)任華潤集團總經(jīng)理寧高寧在1999年提出的，2003年，華潤又引入了與戰略管理密切結合的管理工具——平衡記分卡（BSC）來(lái)補充6S體系戰略系統的不足。2008年爆發(fā)金融海嘯，2009年爆發(fā)主權債務(wù)危機，2009年底，在價(jià)值創(chuàng )造型總部定位的基礎上，華潤又確定了財務(wù)的5C管理體系。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，對既有的管控模式和管理體系做了進(jìn)一步完善，比如，在業(yè)績(jì)考核方面實(shí)行“雙對標”，即選擇行業(yè)內的優(yōu)秀公司，比業(yè)績(jì)，也比薪酬，使得對標工作更加規范。同時(shí)，華潤的薪酬定位比業(yè)績(jì)對標定位低5至20個(gè)分位，即“國企折扣”，以體現國企的身份及國家對企業(yè)的支持。在十三五戰略中，華潤并未設置量化指標，只是提出了跑贏(yíng)大市、超越標桿企業(yè)、實(shí)現均好的目標，體現了從增長(cháng)型向質(zhì)量效益型轉型的導向。
再如，傅育寧提出了5M發(fā)展理念，對各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對性的指導作用，適應了經(jīng)濟新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉型發(fā)展。
華潤的管控模式和管理體系，對于華潤的長(cháng)期穩定發(fā)展，起到了重要作用，使得企業(yè)得以因需而變，因勢而變。
華潤置地有限公司董事會(huì )主席唐勇對此感受頗深。通過(guò)三年商業(yè)計劃和每年的商業(yè)合同，華潤置地與華潤集團在戰略和業(yè)務(wù)的方向上達成一致。而在業(yè)務(wù)的執行端，華潤集團則充分授權?！凹瘓F管的主要是負債比例，重大投資，高管人員的任命，和管理團隊的激勵方案，剩下的全部都授權了?！碧朴抡f(shuō)。
這使得華潤置地擁有了較高的決策效率，以應對競爭激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)?！氨热缳I(mǎi)地，我們今天開(kāi)會(huì )決定，明天就舉牌了。我們一年開(kāi)會(huì )大概要決定一千多個(gè)項目?！碧朴抡f(shuō)。
在華潤電力控股有限公司的發(fā)展過(guò)程中，集團多元化、利潤中心多元化的管控模式，也得到了充分的發(fā)揮和展示?！皩τ谌A潤電力的專(zhuān)業(yè)化決策，集團不會(huì )去干涉。包括我們團隊的一些核心成員，都是我們自己決定，報集團審批同意即可，而不是由集團直接指定的?！比A潤電力控股有限公司總裁胡敏說(shuō)。
采訪(fǎng)過(guò)程中，胡敏向《國資報告》記者展示了華潤電力的年度商業(yè)計劃。厚厚的一本材料，包含了華潤電力對過(guò)去一年業(yè)務(wù)的檢討，對市場(chǎng)形勢變化的分析，和下一年工作的目標和任務(wù)等，數據詳實(shí)，分析充分。
華潤集團對于年度商業(yè)計劃的管理也頗為靈活。集團起到的是監控的作用，只要不偏離戰略，集團就不會(huì )干預。如果發(fā)現企業(yè)偏離了戰略，或是市場(chǎng)形勢發(fā)生了變化，集團就會(huì )及時(shí)提醒，或是直接踩剎車(chē)?！安还苷Ｇ闆r，只管特殊情況?！焙粽f(shuō)。
在華潤醫療控股有限公司業(yè)務(wù)形態(tài)的拓展上，華潤亦充分尊重和支持華潤醫療的發(fā)展規劃和內地的市場(chǎng)特點(diǎn)?！氨热缥覀円獦嫿ê芏噌t生公司，要并購一些新的醫療項目，在這些發(fā)展的方向上，集團都充分尊重上市公司自己的決策和依據?！比A潤醫療控股有限公司總裁成立兵說(shuō)，“這也成為重組華潤醫療后能夠實(shí)現穩健發(fā)展一大保障?！?
業(yè)務(wù)組合持續優(yōu)化
通過(guò)6S、5C管理體系，華潤不斷審視自身的業(yè)務(wù)組合，與同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)對標，并在必要的時(shí)候采取措施。因此，華潤的業(yè)務(wù)組合呈現出不斷變動(dòng)，持續優(yōu)化的狀態(tài)。
比如，2005年華潤將玉米深加工業(yè)務(wù)出售給中糧，2005年將香港移動(dòng)通信業(yè)務(wù)出售給中國移動(dòng)，2007年將當時(shí)占集團三分之一營(yíng)業(yè)額的石化業(yè)務(wù)出售給中石化，2009年向思捷環(huán)球出售華潤思捷。同時(shí)，在準確判斷國家經(jīng)濟發(fā)展大勢的基礎上，果斷投入電力、地產(chǎn)、燃氣、啤酒等需要資金高速擴張的行業(yè)，使得行業(yè)組合不斷得以?xún)?yōu)化。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，繼續對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行審視，并將華潤的資本運作和業(yè)務(wù)組合優(yōu)化推向了新的高度。
重組華潤創(chuàng )業(yè)提升啤酒價(jià)值，是傅育寧上任后組織的一場(chǎng)精彩的資本運營(yíng)戰役。
中國內地市場(chǎng)電子商務(wù)的興起，和消費行業(yè)競爭的加劇，對傳統大賣(mài)場(chǎng)模式造成極大的沖擊。華潤旗下的上市公司華潤創(chuàng )業(yè)，資產(chǎn)組合中賣(mài)場(chǎng)比例不低，自然受到了一定程度的影響。
自2010年起，華潤創(chuàng )業(yè)年度凈利潤出現大幅下滑的趨勢，零售、食品等盈利能力下降。2014年，華潤創(chuàng )業(yè)與英國最大零售商Tesco PLC成立合資公司，在中國大力發(fā)展多種類(lèi)零售業(yè)務(wù)，但資本市場(chǎng)并不看好，從宣布收購至重組停牌時(shí)，股價(jià)下跌40.9%，大幅跑輸同期恒生指數。2014年4月傅育寧上任時(shí)，華潤創(chuàng )業(yè)的市值已經(jīng)從2013年的600多億港元，跌至不足400億港元。
傅育寧經(jīng)過(guò)調研和分析，提出了自己的思考和判斷——全球的啤酒上市公司估值都比較高，華潤啤酒雖然在市場(chǎng)上長(cháng)期處于領(lǐng)先位置，但只是華潤創(chuàng )業(yè)的板塊之一，且受其他板塊影響，價(jià)值不能得到充分體現。
在上述背景下，華潤決定，華潤創(chuàng )業(yè)出售非啤酒業(yè)務(wù)，將上市公司主體內只保留啤酒。2015年10月16日，華潤創(chuàng )業(yè)正式更名為華潤啤酒。
就在重組即將結束之時(shí)，全球啤酒市場(chǎng)出現了一個(gè)重大并購機遇——2015年9月，全球啤酒行業(yè)龍頭百威英博收購S(chǎng)ABMiller，SABMiller持有華潤雪花啤酒49%股份，為第二大股東。
此項收購若要完成，需要接受中國商務(wù)部的反壟斷調查。此前，英博與AB合并為百威英博時(shí)，就因為涉及壟斷和在中國啤酒行業(yè)的影響太大的問(wèn)題，AB公司持有的青島啤酒股權不得不剝離。因此，若要完成收購，百威英博也不得不剝離SABMiller持有的華潤雪花啤酒的股份。
2016年3月，華潤啤酒以16億美元（約合124.4億港元），收購了SABMiller所持有的49%的股份。
“當時(shí)華潤啤酒已經(jīng)是獨立上市公司，市值四百多億港元，如果正常買(mǎi)的話(huà)，49%的股份，200多億港元能談下來(lái)就不錯了。但華潤啤酒把握住了百威英博急于想賣(mài)的機會(huì )，一筆收購，就相當于賺了100億港元?！?華潤雪花啤酒（中國）有限公司總經(jīng)理侯孝海對《國資報告》記者說(shuō)。
2017年開(kāi)始，華潤啤酒管理團隊制定了新的戰略，加速向高端市場(chǎng)邁進(jìn)，并在全球物色合作伙伴，最終與喜力達成合作意向。
2018年8月，華潤啤酒發(fā)布公告稱(chēng)，將以243.5億港元對價(jià)向喜力配售新股，占擴股后總股本的40%。喜力則向華潤啤酒轉讓中國區現有業(yè)務(wù)，并將喜力在中國的獨家商標使用權授予華潤啤酒。另外，華潤集團旗下的華潤創(chuàng )業(yè)斥資4.64億歐元，收購喜力集團0.9%的股權。
頗有戲劇性的是，2016年末，華潤啤酒的市值近500億港元，而此時(shí)，由于成為了啤酒類(lèi)的獨立上市公司，及2017年以來(lái)在新戰略引領(lǐng)下的快速發(fā)展，華潤啤酒的市值迅速增長(cháng)，已經(jīng)突破千億港元。
侯孝海興致勃勃地給記者算了一筆賬：“2016年華潤花了100多億港元，收購了SABMiller所持有的49%的股份。賺了一百億，擴股后，相當于把這100多億港元打了個(gè)七折，然后賣(mài)了240多億港元，又賺了一百多億港元。華潤前后簽了兩個(gè)協(xié)議，就賺了200多億港元?！?
除了在一系列的并購交易中把握時(shí)機，獲取收益，重組華潤啤酒更大的成就，是成就了一個(gè)市值千億港元的公司。2014年末，華潤創(chuàng )業(yè)的市值不足400億港元，且啤酒業(yè)務(wù)只是其中的板塊之一。今天，獨立上市的華潤啤酒，市值已達1400億港元。
傅育寧上任后，像這樣的典型案例還有很多。比如，在醫改政策逐步落地，監管力度日益趨嚴，不確定性因素增加的情況下，在傅育寧指導下，華潤醫藥在2016年提前上市，融資規模達150.6億港元，創(chuàng )造了港股資本市場(chǎng)第二大中資醫藥IPO、全球第十大醫藥IPO的紀錄。
再如，2016年，為解決華潤在醫療領(lǐng)域構建核心競爭力的問(wèn)題，在傅育寧部署下，華潤醫療與民營(yíng)醫療集團鳳凰醫療重組，以11億元的國有資本撬動(dòng)約88億元社會(huì )資本，創(chuàng )造了一個(gè)央企混改的成功案例，并進(jìn)一步拓展了華潤在健康產(chǎn)業(yè)的布局。
傅育寧上任以來(lái)，還不斷加大華潤在創(chuàng )新方面的業(yè)務(wù)比重，以適應新一輪科技革命帶來(lái)的市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化。
紡織行業(yè)是我國傳統支柱產(chǎn)業(yè)，也是華潤發(fā)展史里一座重要的里程碑。不過(guò)，隨著(zhù)時(shí)代的變遷，華潤紡織已經(jīng)難以在中國產(chǎn)業(yè)升級的大趨勢下持續。2017年，經(jīng)過(guò)華潤的確認和支持，在長(cháng)期調研和準備后，華潤紡織成立了華潤環(huán)保水務(wù)有限公司，立足山東、京津冀、長(cháng)江經(jīng)濟帶和粵港澳大灣區，開(kāi)始嘗試轉型發(fā)展，并確立了以污泥處置、污水處理、中水回用為核心業(yè)務(wù)，努力實(shí)現企業(yè)全面轉型。
2014年5月29日，傅育寧在與華潤微電子管理團隊座談時(shí)指出，中國正處于工業(yè)化向信息化轉型的階段，微電子市場(chǎng)潛力極大。此后，華潤大力推動(dòng)華潤微電子列為主營(yíng)業(yè)務(wù)，并獲得國資委批準。2017年，華潤微電子成功并購中航集團重慶中航微電子公司，企業(yè)進(jìn)入持續盈利的良性發(fā)展階段。
華潤化工的聚酯瓶片產(chǎn)能160萬(wàn)噸，產(chǎn)能規模位居中國第一，世界第三。2018年7月，華潤批準華潤化學(xué)材料向聚酯、尼龍、復合材料及高端材料發(fā)展的戰略方向，并提出，此后將在組織、制度、人才建設、重點(diǎn)科技項目及對外技術(shù)合作等方面開(kāi)展系統工作，爭取IPO上市。
更多的創(chuàng )新種子還在萌芽中。2016年，承襲漢威資本的發(fā)展，定位為產(chǎn)業(yè)基金管理公司的華潤資本，從華潤的金控平臺中獨立出來(lái)，正式擔負起連通華潤產(chǎn)業(yè)平臺與金控平臺的職責。
華潤資本成立的主要目的，是通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金的方式，在激勵機制、容錯機制、決策效率方面作出新的探索，發(fā)揮華潤強大的產(chǎn)業(yè)管理優(yōu)勢，不斷培育新的業(yè)務(wù)，支持華潤未來(lái)的轉型發(fā)展?！皬?016年成立至今，華潤資本管理的產(chǎn)業(yè)基金規模，從95億元增長(cháng)到近千億元?！比A潤資本管理有限公司常務(wù)副總經(jīng)理秦鋒介紹說(shuō)。
“華潤的基業(yè)長(cháng)青取決于集團能否在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，洞察生意的本質(zhì)、遵從市場(chǎng)的規律、持續不斷地變革轉型，提升集團產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造?！备涤龑幷f(shuō)。
邁向新征程
過(guò)去5年來(lái)，全球經(jīng)濟格局深刻變化，中國經(jīng)濟轉型推向深入，給央企國企的發(fā)展帶來(lái)了較大挑戰。2015年，央企整體利潤出現了負增長(cháng)，為-6.9%。2016年雖然遏制住了持續下滑的趨勢，但利潤增長(cháng)也只有0.5%。
另外，受?chē)H大宗商品價(jià)格波動(dòng)，和結構性產(chǎn)能過(guò)剩影響，部分央企陷入了增速放緩，甚至是虧損的境地，并與其他央企兼并重組，如國機集團重組二重，招商局重組中國外運長(cháng)航，等等。
傅育寧等華潤新一屆黨委自2014年4月上任以來(lái)，在復雜的形勢下，大力肅清“宋林事件”的流毒，重塑組織，穩定人心，在極短的時(shí)間內恢復了員工的士氣，并使各項業(yè)務(wù)重新步入健康發(fā)展的軌道，各主要業(yè)務(wù)均取得了較好的成績(jì)，向黨和國家交出了一份合格的成績(jì)單。
除了2014年因受“宋林事件”影響之外，華潤的央企業(yè)績(jì)考核連續獲評A級。在國資委2013-2015年、2016-2018年的任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核中，華潤也均獲評優(yōu)秀企業(yè)。華潤在《財富》世界500強排名從2013年的第187位躍升至2018年的第86位。2019年，華潤以營(yíng)業(yè)額919.9億美元名列第80位，再創(chuàng )歷史佳績(jì)。
2018年末，華潤集團總資產(chǎn)達到14394億元，比2013年增長(cháng)70%；營(yíng)業(yè)額6085億元，比2013年增長(cháng)50%；實(shí)現利潤總額661億元，較2013年增長(cháng)82.2%；實(shí)現凈利潤451億元，較2013年增長(cháng)68.9%。華潤旗下7家香港上市公司的總市值達到6297億港元，為2013年末5家上市公司市值的157%，市場(chǎng)影響力顯著(zhù)提升。
改革開(kāi)放以來(lái)，華潤以先行者的姿態(tài)，從人才培養、制度創(chuàng )新、商業(yè)模式、管理理念等多方面對國企改革進(jìn)行了探索，自身也獲得了健康穩定的發(fā)展。高盛在2017年的一篇報告中評價(jià)說(shuō)，華潤集團的業(yè)績(jì)表現證明了國有企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)化運作取得商業(yè)成功，國企身份和企業(yè)家精神的良好結合，是華潤業(yè)績(jì)超越同行的一個(gè)重要因素。
華潤醫藥制藥業(yè)務(wù)
今天的華潤，已經(jīng)發(fā)展成為香港與內地具有較強實(shí)力、與大眾生活息息相關(guān)、主要業(yè)務(wù)處于充分競爭領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團，多個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)建立行業(yè)領(lǐng)先地位。目前，華潤旗下的啤酒、燃氣、商業(yè)地產(chǎn)和醫療等業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規模居全國第一，萬(wàn)家、怡寶瓶裝純凈水的市場(chǎng)份額居全國第二，華潤醫藥分銷(xiāo)規模居全國第三。華潤電力的盈利水平、運營(yíng)效率和環(huán)保水平等重要指標居行業(yè)前列，華潤水泥的盈利能力全行業(yè)領(lǐng)先。雪花啤酒、怡寶水、萬(wàn)家Ole和蘇果超市、萬(wàn)象城、999、雙鶴、東阿阿膠等著(zhù)名品牌享譽(yù)全國。
在傅育寧的帶領(lǐng)下，華潤正邁向新的征程。2018年12月，華潤被確定為國有資本投資公司的試點(diǎn)。國資委相關(guān)領(lǐng)導指出，希望華潤以此為契機，積極調整組織架構，優(yōu)化運營(yíng)模式，完善經(jīng)營(yíng)機制，創(chuàng )新商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，持之以恒將改革不斷引向深入，更好地釋放高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力和活力，立足香港，放眼世界，在開(kāi)放合作中提升資源配置效率和國際化經(jīng)營(yíng)水平。
傅育寧表示，通過(guò)向國有資本投資公司的轉型，華潤要成為“國計民生”的龍頭企業(yè)和戰略性前瞻產(chǎn)業(yè)的探索者，和受大眾信賴(lài)和喜愛(ài)的具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
2019年2月18日，《粵港澳大灣區發(fā)展規劃綱要》正式印發(fā)。2018年2月20日，華潤正式公布了《華潤參與粵港澳大灣區建設白皮書(shū)》，定下了“引領(lǐng)未來(lái)美好生活方式、搭建兩地融合渠道和培育高新科技產(chǎn)業(yè)”三項大灣區發(fā)展戰略,并提出，華潤將在聚焦自身優(yōu)勢，圍繞引領(lǐng)未來(lái)美好生活方式、建立香港—內地融合生態(tài)圈、聚焦高新科技產(chǎn)業(yè)三個(gè)主要方向實(shí)現突破。
從1938年在香港中環(huán)一間不起眼的閣樓建立聯(lián)和行——華潤的前身，到今天成為資產(chǎn)過(guò)萬(wàn)億、在香港擁有7家上市公司的多元化企業(yè)集團，華潤歷經(jīng)了81年的歷史風(fēng)雨，穿越了多次時(shí)代變遷和經(jīng)濟周期，卻始終保持著(zhù)敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。
香江水不舍晝夜，奔騰向前。在“新時(shí)代”的號角下，華潤也將向著(zhù)“世界一流企業(yè)”繼續邁進(jìn)，并在國企改革和商業(yè)演進(jìn)方面，做出更多新的探索。（策劃 閆永 郭大鵬 執行 原詩(shī)萌）
華潤管理之道
6S管理體系
6S是戰略規劃體系、業(yè)績(jì)評價(jià)體系、內部審計體系、經(jīng)理人考評體系、管理報告體系和商業(yè)計劃體系等6個(gè)System的簡(jiǎn)稱(chēng)，是華潤從自身特點(diǎn)出發(fā)探索的多元化控股企業(yè)管理模式，是華潤的核心管理體系。6S使華潤集團多元化企業(yè)管理模式更科學(xué)有序，整體管理架構變得更加扁平，管理層可以及時(shí)、準確地獲取管理信息，有力地促進(jìn)了總部戰略管理能力的提升和戰略導向型組織的形成。
5C價(jià)值型財務(wù)管理體系
5C體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線(xiàn)，以資本結構（Capital Structure）、現金創(chuàng )造（Cash Generation）、現金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）和資產(chǎn)配置（Capital Allocation）為核心的價(jià)值型財務(wù)管理體系。5C體系內在的邏輯循環(huán)：公司在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，首先考慮資本來(lái)源、資本成本和結構比例，設定公司資本結構；通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將資本轉化為有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現現金創(chuàng )造，獲得持續增長(cháng)所需的內部資金來(lái)源；通過(guò)付息、派息、現金周轉與資金集中等進(jìn)行現金管理；通過(guò)與資產(chǎn)結構相適配的資金籌集安排，獲得持續增長(cháng)所需外部資金來(lái)源，并通過(guò)資產(chǎn)配置活動(dòng)動(dòng)態(tài)調整資產(chǎn)組合以實(shí)現公司價(jià)值持續增長(cháng)，從而形成價(jià)值創(chuàng )造的完整循環(huán)。