中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國寶武）自2016年啟動(dòng)“壓減”工作以來(lái)，黨委、董事會(huì )高度重視，堅決按照黨中央、國務(wù)院的部署要求，以戰略為引領(lǐng)，統籌策劃，扎實(shí)推進(jìn)。
截至2019年5月底，中國寶武已減少存量法人253戶(hù)，占“壓減”基數634戶(hù)的40%，大大超過(guò)20%的壓減目標；管理層級由6級降至4級，法人層級由11級降至6級；壓減涉及職工16959人，其中向系統外分流安置6186人。累計減少人工成本9.81億元，減少管理費用6.39億元。壓減回收（吸引）資金113.91億元，涉及稅金2.94億元。
《國資報告》記者在采訪(fǎng)中了解到，中國寶武的壓減工作不僅成效顯著(zhù)，而且特點(diǎn)鮮明。因此，中國寶武壓減工作多次獲得國資委好評，成為國資委的優(yōu)秀典型案例。2018年10月15日國新辦新聞發(fā)布會(huì )也介紹了中國寶武聚焦主業(yè)、主動(dòng)退出非主業(yè)業(yè)務(wù)的典型案例。
尤其值得一提的是，中國寶武始終將壓減工作與建設國有資本投資公司密切結合起來(lái)，以壓減促發(fā)展，通過(guò)著(zhù)力打造壓減長(cháng)效機制，形成了較全面、系統的法人管理機制，助力國有資本投資公司建設。
在2017年初召開(kāi)的中國寶武壓減工作動(dòng)員會(huì )上，中國寶武時(shí)任總經(jīng)理（現任中國寶武董事長(cháng)）陳德榮表示，“國有資本投資公司的運營(yíng)涉及到投融管退，過(guò)去注重了投，忽視了退，只生不滅，現在要下大力氣進(jìn)行退，為下一步的發(fā)展打好堅實(shí)的基礎。壓減是拳頭收攏，是為了中國寶武的發(fā)展更好的打出去?！?
戰略引領(lǐng)，系統策劃，助力國有資本投資公司建設
中國寶武退出資本資產(chǎn)辦公室（以下簡(jiǎn)稱(chēng)退資辦）副主任范松林介紹說(shuō)，中國寶武的法人壓減工作，自始至終是以企業(yè)戰略為引領(lǐng)，以瘦身健體、增強核心競爭力為要求，與整合融合、處僵治困、扭虧增盈和國有資本投資公司建設等工作相結合，系統策劃，強力推進(jìn)。
首先，中國寶武將壓減工作與戰略規劃相結合，對不符合戰略規劃的、非戰略?xún)湫缘淖庸?，全部納入壓減范圍，堅決退出。
作為國有資本投資公司，中國寶武基于承擔的國家責任和行業(yè)使命，制定了“一基五元”產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃。這一規劃出臺后，包括氣體業(yè)務(wù)在內的多個(gè)產(chǎn)業(yè)不再是中國寶武的核心主業(yè)，需要開(kāi)展戰略性退出。
如此一來(lái)，出讓寶鋼氣體有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)寶鋼氣體）控股權，就被提上了壓減工作的議事日程。
寶鋼氣體成立于2010年8月，主要經(jīng)營(yíng)空分、氫氣、合成氣、清潔能源、包裝氣等五大業(yè)務(wù)。成立以來(lái)，一直保持快速發(fā)展，每年凈資產(chǎn)收益率超過(guò)10%，已成長(cháng)為國內工業(yè)氣體行業(yè)的主要競爭者之一。
基于聚焦核心主業(yè)，推動(dòng)氣體業(yè)務(wù)快速發(fā)展，放大國有資本功能等三項考慮，2017年12月，中國寶武經(jīng)過(guò)充分研究后決定，通過(guò)公開(kāi)轉讓寶鋼氣體51%的股權，引入具有國際化視野和專(zhuān)業(yè)投資經(jīng)驗的合作伙伴。
2018年6月15日，寶鋼氣體在上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所掛牌轉讓51%的股權。8月17日，以41.66億元人民幣最高有效報價(jià)成交，成交價(jià)格相比掛牌價(jià)、評估值和賬面凈值分別高出22.1億元、30億元、31.65億元。相對于寶鋼氣體累計投資成本而言，年復合回報率達到了42.06%；轉讓股權的總投資回報率高達529.12%，EBITDA倍數為15.44倍，遠遠高于市場(chǎng)慣例。通過(guò)此舉，中國寶武在確保國有資本增值、保持收益權的同時(shí)，壓減了25戶(hù)法人。
其次，中國寶武將壓減工作與整合融合相結合，大力推進(jìn)同城、同區域類(lèi)似業(yè)務(wù)的整合、融合。
中國寶武成立之初，有一批多元產(chǎn)業(yè)的子公司，占集團法人總數的64%，存在“低小散亂”問(wèn)題，大多數企業(yè)依附于向鋼鐵主業(yè)提供服務(wù)，基本處于內生型發(fā)展階段，還不足以成為中國寶武的支柱產(chǎn)業(yè)。
在“一基五元”產(chǎn)業(yè)組合框架下，中國寶武系統梳理各子公司業(yè)務(wù)，按照“五個(gè)一批”思路進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化聚焦整合：服務(wù)鋼鐵基地業(yè)務(wù)回歸一批；戰略相符業(yè)務(wù)整合一批、托管一批；戰略不符業(yè)務(wù)出售一批、關(guān)停一批。
再次，中國寶武將壓減工作與處僵治困、扭虧增盈工作結合起來(lái)。
啟動(dòng)壓減工作以來(lái)，中國寶武就把連續三年虧損、扭虧無(wú)望的非戰略培育類(lèi)企業(yè)，全部納入壓減范圍。逐戶(hù)梳理37戶(hù)僵尸特困企業(yè)，將其中的11戶(hù)納入壓減范圍，并于2018年底全部完成壓減。對長(cháng)期不能扭虧的企業(yè)納入重點(diǎn)壓減范圍，2016年至今，壓減了100多戶(hù)長(cháng)期虧損企業(yè)。
再次，中國寶武將壓減法人戶(hù)數與壓縮管理層級相結合。全面梳理了法人層級大于6級或管理層級大于4級的子公司，通過(guò)委托管理、無(wú)償劃轉、吸收合并、法人退出等方式全面清理了法人層級大于6級或管理層級大于4級的子公司。
在此過(guò)程中，共壓減了40%的存量法人，為中國寶武構建“資本運作層-資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層-生產(chǎn)運營(yíng)層”的三層構架奠定了扎實(shí)基礎。同時(shí)通過(guò)對虧損企業(yè)的壓減，企業(yè)整體效益抵沖影響大大降低，主業(yè)利潤創(chuàng )歷史新高，競爭力顯著(zhù)增強。
最后，中國寶武還將“壓減”工作和解決企業(yè)辦社會(huì )等歷史遺留問(wèn)題相結合，轉讓、處置了一批相關(guān)資產(chǎn)。
比如，通過(guò)理順產(chǎn)權、掛牌交易，中國寶武將評估價(jià)為1.05億元的鄂鋼醫院以2億元的價(jià)格進(jìn)行掛牌轉讓?zhuān)ㄟ^(guò)競價(jià)，最終以3.4億元成交，成交價(jià)格是評估價(jià)格3.2倍。此舉既解決了企業(yè)辦社會(huì )問(wèn)題，又促進(jìn)了醫院獲得新的生機與發(fā)展，更盤(pán)活了鄂鋼公司的存量資產(chǎn)。
三年來(lái)，中國寶武壓減了大量“低小散亂”企業(yè)，積累了治壓工作經(jīng)驗，形成了相關(guān)知識體系，建立了壓減長(cháng)效體制，培養了中國寶武“退”的能力，實(shí)現企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。2018年，中國寶武取得了中國鋼鐵行業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入4386億元，利潤總額338億元，在2019年度《財富》世界500強中位列第149位。三大國際評級機構給予了全球綜合性鋼鐵企業(yè)最高信用評級。
三年來(lái)，中國寶武重點(diǎn)加強國有資本退出能力建設，將“退”作為進(jìn)的基礎，將“退”作為參與資本競爭的關(guān)鍵一環(huán)，將壓減工作作為培育退出能力的戰場(chǎng)之一，逐步形成了一套適合鋼鐵業(yè)和國有資本特點(diǎn)的退的機制和方法。以管資本為導向，以分業(yè)經(jīng)營(yíng)為基礎，逐步擴大專(zhuān)業(yè)子公司管理幅度、壓縮管理層級，打造中國寶武“資本運作層—資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層—生產(chǎn)運營(yíng)層”三層管理架構。
另外，中國寶武除了對全資、控股子公司壓減了40%，而且自我加壓，把壓減工作延伸到了參股公司，“低小散亂”的參股公司也堅決退出。2018年至今已經(jīng)壓減65戶(hù)參股公司，三年計劃壓減參股公司40%以上。
明確標準管存量，總量平衡控增量
范松林介紹說(shuō)，在壓減工作中，中國寶武一方面關(guān)注存量法人，建立了明晰的壓減標準；一方面注重增量管理，既避免總量反彈，又做到應設才設。
在法人存量管理方面，中國寶武建立了長(cháng)效管理辦法，全面梳理集團內所有存量法人信息，建立“法人基礎信息管理系統”，動(dòng)態(tài)反映法人經(jīng)營(yíng)狀況
同時(shí)，明確存量法人黃牌、紅牌警示標準。對以下情況予以黃牌警示：持續虧損（利潤總額為負或EBITDA為負）；資不抵債、扭虧無(wú)望（負債率超過(guò)100%和經(jīng)營(yíng)性現金流為負）；業(yè)務(wù)規模過(guò)?。ㄖ鳡I(yíng)業(yè)務(wù)收入小于500萬(wàn)元）。連續三年被黃牌警示的法人，予以紅牌警示。
受到黃牌整改警示的存量法人，制定詳細的整改計劃，限期完成整改工作。每年舉辦“扭虧增盈專(zhuān)項行動(dòng)學(xué)習——突圍行動(dòng)特訓營(yíng)”幫助黃牌警示法人扭虧增盈。受到紅牌退出警示的法人，納入下一年度子公司年度壓減計劃。
中國寶武總會(huì )計師兼退資辦主任朱永紅說(shuō)，通過(guò)警示管理，讓所有法人明白一個(gè)道理：“企業(yè)不消滅虧損，就消滅虧損企業(yè)”。
在法人增量管理方面，中國寶武也有明確、系統的管理要求，主要體現在：
一是新設法人需評估，避免“低小散亂”法人的新增。2018年起，中國寶武子公司新設法人，除了常規評估外，還要進(jìn)行是否符合戰略發(fā)展、管理層級、法人層級、是否存在同城同業(yè)的子公司等方面的評估。只有符合以下情況之一的可能同意新設：符合集團重大戰略發(fā)展方向；業(yè)務(wù)規?；蛴A測達到預期要求（第三年業(yè)務(wù)規模預測應達到5000萬(wàn)元或利潤總額500萬(wàn)以上）；利用現有存量資源（如土地、存量公司殼資源），轉型發(fā)展。
二是法人總量的控制，避免法人數量反彈。在完成國資委三年壓減任務(wù)（2016－2018）的基礎上，中國寶武法人戶(hù)數總量原則上控制在 500 家以?xún)?，有保有壓，遵循以下總量平衡的原則：各一級子公司新增審批，首先必須按“增一減一”內部平衡；內部平衡有困難的，鼓勵各子公司之間相互調劑、互相支撐；符合集團重大戰略發(fā)展項目，報集團特批。
對此，中國寶武總經(jīng)理胡望明表示：“總量控制，不是一味強調沒(méi)有壓減就不能新設，而是強調有所為有所不為，應減盡減，應設才設”。
建立機制保障，謀劃長(cháng)遠管控
壓減工作一開(kāi)始，中國寶武領(lǐng)導班子高度重視，成立中國寶武壓減工作領(lǐng)導小組并親自?huà)鞄?，加強領(lǐng)導，統一部署并組織實(shí)施。集團主要領(lǐng)導在集團層面頂層設計、親自督戰。
在工作層面，為了加快推進(jìn)和落實(shí)中國寶武壓減專(zhuān)項工作要求，中國寶武成立了治壓辦，建立例會(huì )、周報、日常跟蹤、色標預警、工作提示等監控工作機制，承上啟下，做好服務(wù)和督辦。
在基層，各單位黨政掛帥、跨前一步、迅速投入，細化跟蹤管理，推進(jìn)“一企一表”制度，不折不扣的落實(shí)。
除上述常規動(dòng)作外，中國寶武還別出心裁，建立由財務(wù)、法務(wù)、公司治理、審計等專(zhuān)家組成的專(zhuān)業(yè)指導團隊，制定壓減流程指南，為各一級子公司提供有效指導。集團從領(lǐng)導層面到各職能部門(mén)，快速處置壓減事宜，特事快辦，壓減效率大大提高。
實(shí)施一企一策色標管理，警示預警。通過(guò)創(chuàng )新色標管理體系，通過(guò)專(zhuān)業(yè)分析，對各子公司壓減工作進(jìn)度進(jìn)行判斷、跟蹤、預計和預警，及時(shí)調整壓減跟蹤管理戶(hù)數，確保任務(wù)完成。
尤其值得一提的是，為了固化壓減成果，中國寶武出臺了《法人管理規定》，明確存量法人和增量法人管理要求，明確子公司的主體責任。通過(guò)建立投融管退的運行機制，圍繞“做好增量、優(yōu)化存量和總量平衡”的總體要求，形成十條相關(guān)規定，重點(diǎn)在法人新設評估、清理警示、退出執行和總量平衡等方面，對各級相關(guān)單位提出管控要求，明確了集團公司相關(guān)業(yè)務(wù)、職能部門(mén)的職責。并且撰寫(xiě)、發(fā)布了《法人壓減、處僵治困、參股瘦身攻略》，形成了創(chuàng )新型工作方法、措施，建立了壓減工作知識體系，為相關(guān)企業(yè)開(kāi)展壓減工作提供指導和借鑒。
同時(shí)，中國寶武2019年在原治壓辦工作基礎上總結經(jīng)驗，組建了特設機構退出資本資產(chǎn)辦公室，以常態(tài)化、職能化的方式推進(jìn)資本、資產(chǎn)退出工作，把臨時(shí)機構治壓辦改變?yōu)樘卦O機構退資辦。
對此，在2019年初召開(kāi)的中國寶武壓減工作推進(jìn)會(huì )上，中國寶武董事長(cháng)陳德榮解釋說(shuō)，“中國寶武作為國有資本投資公司試點(diǎn)單位，一方面需推進(jìn)投資體制改革，提高投資效率，同時(shí)必須強化‘退’的觀(guān)念，提升‘退’的能力，從而實(shí)現資本“投融管退”全周期的順暢循環(huán)，提高資本資產(chǎn)的配置效率”。