鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)鄭煤機）是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點(diǎn)”單位，2018年入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。
20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長(cháng)期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產(chǎn)狀態(tài)，職工工資長(cháng)期拖欠，幾近破產(chǎn)。2000年以來(lái)，鄭煤機卻一改頹勢，開(kāi)始了持續強勁的發(fā)展歷程。今年，鄭煤機更是首次入選《財富》中國500強榜單，名列327位。
鄭煤機如何能夠從幾近破產(chǎn)到起死回生？如何從岌岌無(wú)名到享譽(yù)全球？據鄭煤機董事長(cháng)焦承堯向《國資報告》記者介紹，除了行業(yè)帶來(lái)的發(fā)展機遇，勇于改革和探索，是企業(yè)能夠起死回生并持續快速發(fā)展的關(guān)鍵密碼。
探索“三項制度”改革
鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。
20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長(cháng)期低迷影響，鄭煤機資產(chǎn)負債率超過(guò)117%，職工工資拖欠8個(gè)月，10年的醫藥費無(wú)法報銷(xiāo)，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。
外部環(huán)境短期無(wú)法改變，內部環(huán)境也不容樂(lè )觀(guān)。據焦承堯介紹，跟很多國有企業(yè)的情況類(lèi)似，鄭煤機最主要的問(wèn)題就是人的問(wèn)題。
當時(shí)，鄭煤機的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結構不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數比例為59%），人浮于事。
內外部環(huán)境的倒逼，使得鄭煤機“不得不改革”。面對嚴峻的形勢，鄭煤機新一屆領(lǐng)導班子突破傳統觀(guān)念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機制模式。
從2000年到2003年，鄭煤機陸續啟動(dòng)了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內容的“三項制度”改革。
首先，實(shí)施干部制度改革，實(shí)現干部能上能下。鄭煤機從2002年末、2003年初開(kāi)始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開(kāi)競聘上崗，取締“終身制”。
干部制度改革的持續推進(jìn)，從制度層面解決了傳統國有企業(yè)中層管理干部終身制問(wèn)題，激活了干部隊伍的自主創(chuàng )新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強化了中層干部的創(chuàng )造力和執行力。
2018年3月，鄭煤機完成了中層干部第九屆換屆競聘工作，干部流動(dòng)率達51.7%，新進(jìn)入中層崗位的年輕干部26人、占比43.3%，退出中層崗位干部16名，中層干部的平均年齡38歲。
其次，實(shí)施分配制度改革，實(shí)現薪酬能高能低?！按箦侊埵健钡姆峙浞绞揭恢笔莻鹘y國有企業(yè)的難治之癥。為保持企業(yè)良序運營(yíng)，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。
分配制度改革關(guān)系到每一位員工的切身利益，鄭煤機在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿(mǎn)的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類(lèi)、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內容的分配制度改革。
鄭煤機分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導向，企業(yè)因此在危機時(shí)刻留住了技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)一線(xiàn)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的關(guān)鍵核心人才，并吸引了大批優(yōu)秀人才回流和加盟，為企業(yè)后續發(fā)展積攢了“火種”。
同時(shí)，開(kāi)展用工制度改革，實(shí)現員工能進(jìn)能出。鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開(kāi)招聘制度，變過(guò)去單一的固定用工模式為現在的合同制、勞務(wù)派遣制、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)制等多種用工形式，針對不同時(shí)期的員工及不同時(shí)期對勞動(dòng)力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動(dòng)用工更加的靈活，形成了人才市場(chǎng)化流動(dòng)機制。
根據市場(chǎng)容量和產(chǎn)能狀況，在煤機行業(yè)最低谷的2015年和2016年，鄭煤機分別主動(dòng)減員18.7%和18.6%，未出現一起員工上訪(fǎng)事件，通過(guò)十幾年的沉淀，企業(yè)內部員工已經(jīng)完全適應、充分認同了企業(yè)市場(chǎng)化的用人機制。
為了持續優(yōu)化人力資源結構，為員工職業(yè)培訓和職業(yè)發(fā)展規劃等提供依據，構建高質(zhì)量的人才梯隊，鄭煤機對各部門(mén)空缺崗位參照中層干部制度采取競聘上崗制度，同時(shí)，每年對全體在崗的一般員工進(jìn)行績(jì)效考核，并設立相應的獎懲措施。
鄭煤機通過(guò)用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”，持續優(yōu)化隊伍結構，不斷提升員工的整體素質(zhì)。
緊抓改革發(fā)展機遇
“三項制度”改革只是鄭煤機改革騰飛的第一步。在后續發(fā)展中，企業(yè)又將三項制度改革不斷深入推進(jìn)、拓展，同時(shí)積極抓住每一改革機遇，探索出了一條符合自身發(fā)展的機制改革道路。
2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實(shí)現了產(chǎn)權制度上的重大突破。
之后，鄭煤機又進(jìn)行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A(yíng)股和H股上市。
2014年，鄭煤機入選河南省國資委第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點(diǎn)企業(yè)名單，為國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟探索經(jīng)驗。
2016年，鄭煤機通過(guò)發(fā)行股票及支付現金購買(mǎi)資產(chǎn)并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車(chē)零部件企業(yè)。
此后，鄭煤機實(shí)現了從煤機板塊向汽車(chē)零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉型，正式跨入市場(chǎng)容量更大、前景更為廣闊的汽車(chē)零部件市場(chǎng)，實(shí)現了“煤機+汽車(chē)零部件”雙主業(yè)驅動(dòng)。
在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財團以支付現金的方式，成功收購了德國博世旗下起動(dòng)機與發(fā)電機全球事業(yè)部。通過(guò)保持原博世電機管理層的穩定，引入國際化專(zhuān)業(yè)管理人員負責該項目的協(xié)調，鄭煤機實(shí)現了股權交割后的平穩過(guò)度。
本次交易完成后，鄭煤機擁有了博世電機全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，持有近千項專(zhuān)利，還獲得了在啟停電機和48伏弱混電機等關(guān)鍵領(lǐng)域內世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。在業(yè)務(wù)上與亞新科協(xié)同，奠定了打造世界一流汽車(chē)零部件企業(yè)的基礎。
以產(chǎn)業(yè)轉型為契機，鄭煤機引入新的外部投資人，通過(guò)發(fā)行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進(jìn)一步深化了股權的多元化混合改革。
在此基礎上，鄭煤機公司形成了國資股、外資股、社會(huì )公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動(dòng)公司持續增長(cháng)。
2014年，鄭煤機還成為了河南省省管企業(yè)市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)，積極探索實(shí)行市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。
目前，鄭煤機經(jīng)理層全部由董事會(huì )面向社會(huì )選聘，黨委確定標準、規范程序和參與考察，經(jīng)理層成員100%實(shí)現了職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘、契約化管理。
激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力
通過(guò)“三項制度”等改革，鄭煤機實(shí)現了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出，激發(fā)了企業(yè)的內生動(dòng)力，構建了較為合理的人員結構，為企業(yè)的良序發(fā)展局面提供了機制保障。
2000年，鄭煤機推行三項制度改革前營(yíng)業(yè)收入約1.25億元，凈資產(chǎn)和凈利潤皆是負數。2012年，公司營(yíng)業(yè)收入達到120億元（行業(yè)內最高），凈利潤16億元。
2012年以來(lái)，雖然煤機行業(yè)起起伏伏，但鄭煤機始終保持行業(yè)內最高的營(yíng)業(yè)收入和最好的盈利水平。
2018年，鄭煤機通過(guò)持續深化國企改革各項工作，實(shí)施技術(shù)創(chuàng )新，各業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、穩健發(fā)展，公司全年營(yíng)收260億元，展現了在行業(yè)的綜合實(shí)力和強大的品牌影響力。
在焦承堯看來(lái)，鄭煤機之所以能夠通過(guò)改革實(shí)現起死回生并快速發(fā)展，是各種因素綜合作用的結果。
各級政府解放思想、強力支持是前提。長(cháng)期以來(lái)，河南省委省政府和國資委大力推進(jìn)全省國企改革，給予了鄭煤機良好的政策環(huán)境，鄭煤機得以率先試點(diǎn)系列體制機制改革。鄭煤機改革發(fā)展的順利推進(jìn)，離不開(kāi)政府的支持和包容。
企業(yè)敢于自我突破的內生意愿和動(dòng)力是關(guān)鍵。鄭煤機“三項制度”改革是形勢所趨“逼”出來(lái)的，也是企業(yè)敢于突破自我橫下一條心“豁”出來(lái)的，企業(yè)不改革就“死”，唯有改革才有一線(xiàn)生機。破釜沉舟、背水一戰，改革的動(dòng)力源自鄭煤機的求生欲望，企業(yè)內部的“內生動(dòng)力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨特的改革發(fā)展之路。
堅持黨的領(lǐng)導和民主決策是保障。鄭煤機在“三項制度”改革過(guò)程中充分發(fā)揮黨委舉旗定向的核心引領(lǐng)作用，企業(yè)重大決策事項均召開(kāi)黨委會(huì )審議通過(guò)，關(guān)系職工切身利益的分配制度改革等事項及時(shí)召開(kāi)職工代表大會(huì )等民主決策程序，并及時(shí)征求省政府國資委黨委等上級黨組織的意見(jiàn)，黨的領(lǐng)導為企業(yè)改革發(fā)展提供了重要的政治和組織保障，民主決策形式為保證決策水平和質(zhì)量提供了依據。
干部員工思想觀(guān)念轉變是保證。思想觀(guān)念影響行為。轉變干部員工思想觀(guān)念是“三項制度”改革有效實(shí)施的重要保證，思想觀(guān)念和認識不斷解放和提高，推動(dòng)了“三項制度”改革的深入和延伸,從整體上促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制轉變和員工整體素質(zhì)提高，使企業(yè)走上了持續、健康、快速發(fā)展的軌道。
持續探索、不斷延伸是路徑。鄭煤機“三項制度”改革是企業(yè)因時(shí)、因勢采取的改革措施，是從員工、中層向高層不斷拓展、不斷延伸、不斷進(jìn)化的過(guò)程，符合企業(yè)特定時(shí)期的發(fā)展實(shí)際。隨著(zhù)企業(yè)改革發(fā)展提出的新要求，企業(yè)的機制改革需要持續探索、不斷優(yōu)化、主動(dòng)進(jìn)化。
緊抓“雙百行動(dòng)”契機
長(cháng)久的深耕，使得鄭煤機對行業(yè)形勢有著(zhù)較為深入的了解，并且志存高遠。
“未來(lái)煤機行業(yè)有很大的機遇，但波動(dòng)性也很大。作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進(jìn)行全球范圍的整合?！苯钩袌蚋嬖V記者。
伴隨著(zhù)快速發(fā)展，鄭煤機也面臨著(zhù)成長(cháng)煩惱。據焦承堯介紹，主要以下幾個(gè)方面。
第一，股權結構需要進(jìn)一步優(yōu)化。鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內、境外社會(huì )公眾股極其分散，公司現有體制機制與其他跨國企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應國際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。
第二，法人治理結構需要進(jìn)一步優(yōu)化。通過(guò)近幾年的收購兼并，鄭煤機已成為國內規模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車(chē)零部件制造企業(yè)，根據國際化運營(yíng)、全球化布局的新形勢，對董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監督機制、運營(yíng)效率和效果也提出了更高的要求。
第三，中長(cháng)期激勵機制亟待進(jìn)一步市場(chǎng)化。雖然鄭煤機已經(jīng)推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現行管理體制，在中長(cháng)期激勵機制創(chuàng )新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉型中管理團隊激勵、高端人才引進(jìn)等方面無(wú)法與完全市場(chǎng)化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。
第四，集團管控體系需要進(jìn)一步健全完善。目前，鄭煤機布局多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，煤機、汽車(chē)零部件、工業(yè)服務(wù)、老廠(chǎng)房改造開(kāi)發(fā)，研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售基地遍布全球多個(gè)國家，從一個(gè)內地企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)，對集團管控理念、管控架構、管控能力是一個(gè)非常大的挑戰。
在鄭煤機迫切需要通過(guò)新一輪的改革，尋求開(kāi)拓國際化道路的內生動(dòng)力之時(shí)，機遇恰如其時(shí)地出現了。
2018年8月，國務(wù)院國資委開(kāi)始部署“雙百行動(dòng)”。
令鄭煤機感到振奮的是，自身前期的改革探索沒(méi)有白費，入選了本次試點(diǎn)名單。根據本次國企改革“雙百行動(dòng)”總體部署，鄭煤機結合企業(yè)實(shí)際情況，確定了做強做優(yōu)做大企業(yè)的發(fā)展思路。
據焦承堯介紹，鄭煤機希望通過(guò)改革，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，理順產(chǎn)業(yè)板塊功能；進(jìn)一步優(yōu)化上市公司股權結構；健全完善全球化的集團管控體系；健全完善有效制衡、運營(yíng)高效的企業(yè)法人治理結構；健全完善企業(yè)風(fēng)險管控體系；全面加強企業(yè)黨建工作；積極“走出去”，提升國際競爭力。
圍繞深入推進(jìn)綜合改革的總體思路和主要目標，鄭煤機改革的重點(diǎn)舉措包括如下幾方面：制定新一輪發(fā)展戰略，全面優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結構；全面改革企業(yè)組織架構；全面改革企業(yè)治理結構；深入改革企業(yè)薪酬激勵制度；深化企業(yè)內部改革；強化企業(yè)黨的建設；強化監督防止國有資產(chǎn)流失；解決歷史遺留問(wèn)題，創(chuàng )造良好改革環(huán)境。
一年來(lái)，鄭煤機借“雙百行動(dòng)“的東風(fēng)，通過(guò)繼續深入推進(jìn)改革，不斷激發(fā)體制機制活力，不斷激勵基層探索創(chuàng )新，不斷激發(fā)干部員工活力，朝著(zhù)治理結構科學(xué)完善、經(jīng)營(yíng)機制靈活高效、黨的領(lǐng)導堅強有力、國內國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團方向努力。
2019年7月，《財富》中國500強榜單公布，鄭煤機首次入選且名列327位。當前，鄭煤機正在世界范圍內，展現出越來(lái)越強大的綜合實(shí)力和強大的品牌影響力。
“下一步，鄭煤機將以國企改革‘雙百行動(dòng)’為新起點(diǎn)，持續深化改革創(chuàng )新，探索更加高效完善的體制機制，為全國國企改革發(fā)展貢獻鄭煤機智慧和力量?！苯钩袌蚋嬖V記者。