2019年12月11日，國務(wù)院國資委組織召開(kāi)中央企業(yè)“總部機關(guān)化”問(wèn)題專(zhuān)項整改工作推進(jìn)會(huì )，認真總結專(zhuān)項整改工作成果，交流好的做法和經(jīng)驗，并結合《改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制方案》的貫徹落實(shí)，對下一步工作進(jìn)行安排部署。
當前，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)的“總部機關(guān)化”問(wèn)題，一定程度上制約了新形勢下企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，必須深化認識并切實(shí)加以解決。
對此，國務(wù)院國資委高度重視。國資委黨委書(shū)記、主任郝鵬先后三次主持召開(kāi)黨委會(huì )，要求進(jìn)一步提高政治站位，采取切實(shí)有效措施，全面開(kāi)展“總部機關(guān)化”問(wèn)題專(zhuān)項整改工作。國資委成立了由國資委副主任翁杰明任組長(cháng)的專(zhuān)項整改工作組，統籌推進(jìn)具體工作。2019年10月31日，翁杰明組織召開(kāi)了第一次工作啟動(dòng)會(huì )，對相關(guān)工作進(jìn)行了全面部署。
時(shí)隔一個(gè)多月，國資委再次召開(kāi)的這次工作推進(jìn)會(huì )上，國家電投、東方電氣集團、中國遠洋海運、國投、中煤集團、中廣核6家企業(yè)負責同志就所在企業(yè)的整改工作，尤其是多年來(lái)探索出來(lái)的“去機關(guān)化”經(jīng)驗進(jìn)行了交流發(fā)言。
國家電投黨組副書(shū)記時(shí)家林在發(fā)言中表示，在解決“總部機關(guān)化”這個(gè)問(wèn)題上，國家電投黨組思想認識高度統一，在國資委領(lǐng)導下，結合國有資本投資公司改革，自發(fā)地、主動(dòng)地采取了一系列整改措施，取得了階段性整改成果。一是明確總部職能定位，推進(jìn)組織結構精簡(jiǎn)優(yōu)化。國家電投將集團總部定位為戰略管理中心和資本運作主體，聚焦黨建統領(lǐng)、戰略管控、資本運營(yíng)、資源統籌、干部管理和風(fēng)險監控六項職能?？偛坎辉購氖戮唧w生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，下放生產(chǎn)運營(yíng)管理職能，總部人員大幅精簡(jiǎn)。11月初總部機構已經(jīng)全部調整到位，目前已經(jīng)按照新的職能運轉。二級單位不斷加大專(zhuān)業(yè)化整合力度。二是發(fā)布權責清單C版，大幅度精簡(jiǎn)審批事項。與B版相比，C版權責事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項，精簡(jiǎn)權責、審批事項達80%以上。三是以建設國有資本投資公司為方向，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現代化。為提高決策效率，建立董事會(huì )執行委員會(huì )，董事會(huì )授權一般性事項由執委會(huì )決策。梳理黨組、董事會(huì )、經(jīng)理層的職能權限、決策邊界，明確了黨組、董事會(huì )、經(jīng)理層各自的權限和程序。對“三重一大”事項等制度全面修訂，既體現了國企堅持黨的領(lǐng)導這一重大政治原則，又保證了其他治理主體依法行使職權。在二級企業(yè)層面，開(kāi)展了落實(shí)董事會(huì )職權試點(diǎn)改革，組建了一支20人的專(zhuān)職董監事隊伍，實(shí)現二級單位董事會(huì )統一管理。
東方電氣總經(jīng)理、黨組副書(shū)記俞培根在發(fā)言中提到，要堅持主動(dòng)改革、積極作為，著(zhù)力補齊管理短板。要堅持解放思想、不破不立，徹底重建組織結構。要堅持下細功夫策劃、花大力氣實(shí)施、以快節奏推動(dòng)，確保改革落實(shí)落地。通過(guò)整改，全力打造“一個(gè)體系、一個(gè)總部、一支隊伍”。一是全力打造高效率戰略管控體系。將集團管控模式由“戰略運營(yíng)型”調整為“戰略管控型”，明確了以戰略落地為目標、以法人治理為基礎、以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為重點(diǎn)、以績(jì)效評價(jià)為導向、以改革創(chuàng )新為動(dòng)力、以預算管理為抓手、以加強監管為保障、以?xún)?yōu)化服務(wù)為支撐的集團管控體系。二是全力打造高水平戰略管控型總部。將集團總部明確為全集團的戰略管控中心、投資決策中心、內控監督中心、績(jì)效評價(jià)中心、黨的建設中心。厘清了總部權責，從“零”開(kāi)始全面重建了總部組織結構。改革后，東方電氣集團總部部門(mén)數量由15個(gè)減少到了11個(gè)，其中黨的工作機構以外的職能部門(mén)僅有7個(gè)；總部部門(mén)內設機構數量由50個(gè)減少到了39個(gè)；集團總部人員編制由414人減少到154人，下降幅度達63%。三是全力打造高素質(zhì)總部員工隊伍。集團總部各部門(mén)基于職責定位的調整進(jìn)行了全部重新定編，總部全體員工“原地起立”，按照“擇優(yōu)配置、雙向選擇、公平競爭”的原則，根據員工績(jì)效考核結果及個(gè)人意愿進(jìn)行人崗適配。通過(guò)本次改革，東方電氣集團管控模式更加明確、總部定位更加清晰、機構設置更加精干、職能配置更加合理，從組織結構上避免了“總部機關(guān)化”問(wèn)題的滋生，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎。
中遠海運集團黨組副書(shū)記孫家康在發(fā)言中表示，中遠海運重組以來(lái)，高度重視“機關(guān)化”問(wèn)題專(zhuān)項整改，集團總部進(jìn)一步聚焦戰略管控職能定位，加大授權放權力度，防止和克服總部“一把抓”的現象，使企業(yè)決策能夠高效、快速、靈敏地貼近市場(chǎng)，不斷增強企業(yè)活力與市場(chǎng)競爭力。一是統籌搭建戰略管控型組織體系，有序推進(jìn)總部“去機關(guān)化”，保障授權事項“放得下”。集團總部作為“戰略管控+資本運營(yíng)”層，明確“定戰略、配班子、調資源、抓考核、控風(fēng)險”等“五大職能”，著(zhù)力提升“戰略引領(lǐng)、資源配置、財務(wù)司庫、規則制定”等“四大能力”。直屬公司作為“運營(yíng)管控”層，著(zhù)力實(shí)現業(yè)務(wù)流程和管控體系向“客戶(hù)需求驅動(dòng)”的轉變。三級及以下層級公司作為“業(yè)務(wù)運營(yíng)”層，主要發(fā)揮現場(chǎng)操作優(yōu)勢，為客戶(hù)提供產(chǎn)品服務(wù)，并及時(shí)尋找發(fā)掘客戶(hù)需求。戰略管控型總部的搭建，為優(yōu)化精簡(jiǎn)總部機構設置，提供了前提和基礎。二是加大授權放權力度，激發(fā)企業(yè)持續發(fā)展活力，實(shí)現授權事項“定得準”。集團按照不干預直屬公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的原則和邊界，以規范直屬公司董事會(huì )建設為載體，循序漸進(jìn)、逐步推廣、重點(diǎn)突破，初步搭建起運營(yíng)規范、流程優(yōu)化、精減高效的授放權體系。三是不斷完善法人治理結構，強化直屬公司董事會(huì )決策作用，確保授權事項“用得好”。集團領(lǐng)導、總部部門(mén)負責人逐步從直屬公司董事會(huì )退出。從黨組管理干部中挑選部分優(yōu)秀干部擔任直屬公司專(zhuān)職外部董事，直屬公司董事會(huì )結構不斷優(yōu)化。各直屬公司建立健全董事會(huì )各項配套制度，充分發(fā)揮董事會(huì )“戰略引領(lǐng)、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險防控”的職責。
國投黨組成員、副總裁杜文民在發(fā)言中提到，作為國資委確定的首批國有資本投資公司試點(diǎn)單位，國投以打造國有資本市場(chǎng)化運作的專(zhuān)業(yè)平臺，切實(shí)提高國有資本投資運營(yíng)能力為目標，著(zhù)力調整產(chǎn)業(yè)布局，全面梳理總部職能，清晰界定權責界限，建立與國有資本投資公司定位和功能相匹配，戰略管控與財務(wù)管控相結合的業(yè)務(wù)模式和管理架構，努力探索回答國有資本投資公司的投資方向、功能定位、體制機制和運營(yíng)模式等重大問(wèn)題。具體做法上，一是落實(shí)授權放權，激發(fā)企業(yè)活力。國投業(yè)務(wù)板塊相對多元，很難適用一個(gè)管控體系。按照“一企一策”原則，國投將子公司劃分為“充分授權、部分授權、優(yōu)化管理”三類(lèi)，實(shí)施分類(lèi)授權經(jīng)營(yíng)，同時(shí)加強子公司董事會(huì )建設，保障董事會(huì )依法合規行權，確保權力“授得下、接得住、行得穩”。授權后，子公司自己決策、自己擔責，依賴(lài)心理減弱，決策鏈條縮短，決策效率大幅提升。二是重塑總部職能，明晰功能定位。國投堅持“管資本”，按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革目標，明晰總部功能定位，建立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的組織架構。重塑優(yōu)化后，總部的戰略管控與財務(wù)管控能力得到進(jìn)一步強化，不具體插手子公司日常運營(yíng)，實(shí)現了資本權利上移，經(jīng)營(yíng)責任下沉，縮短了管理鏈條，提高管理有效性。三是強化總部五大核心職能。職能重塑優(yōu)化后的總部，聚焦資本投資和運作職能，主要通過(guò)法人治理結構，對所出資企業(yè)履行出資人職責，行使股東權利，著(zhù)力加強戰略決策、資源配置、資本運作、監督評價(jià)和黨的建設等五大核心職能建設。
中煤集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記李延江在發(fā)言中提到，中煤集團堅持從實(shí)際出發(fā)，實(shí)行戰略+運營(yíng)型管控模式，對電力、煤礦裝備、礦建施工、能源綜合服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊實(shí)行戰略型管控；對煤炭和煤化工板塊實(shí)行運營(yíng)型管控。專(zhuān)項整改啟動(dòng)后，中煤能源將其作為當前重要的政治責任和政治任務(wù)抓實(shí)抓好。一是統一思想認識，提高政治站位。深刻認識開(kāi)展中央企業(yè)“總部機關(guān)化”專(zhuān)項整改的重要意義。二是立即調整帶有行政色彩的機構名稱(chēng)和職務(wù)職級稱(chēng)謂。將集團公司辦公廳更名為集團公司辦公室，部門(mén)負責人職務(wù)稱(chēng)謂相應變更為主任、副主任；將安全監察局更名為安全監察管理部，煤化工安全監察局更名為煤化工安全監察管理部，部門(mén)負責人職務(wù)稱(chēng)謂相應變更為總經(jīng)理、副總經(jīng)理。三是優(yōu)化管控模式，完善法人治理結構。根據企業(yè)發(fā)展現狀和下一步發(fā)展方向，明確了逐步建立以戰略管控為主的管控模式改革方向。四是改進(jìn)文風(fēng)會(huì )風(fēng)，規范檢查調研。制定了2020年文件、會(huì )議和檢查管理計劃，爭取2020年印發(fā)文件、召開(kāi)會(huì )議同比減少30%，檢查事項同比減少20%，除上級部門(mén)有明確要求的專(zhuān)項檢查外，一個(gè)領(lǐng)域每年只搞一次綜合性檢查。同時(shí)，還強調了規范數據材料報送工作，從嚴規范履職待遇業(yè)務(wù)支出有關(guān)標準，以交流培訓為抓手打造高素質(zhì)人才隊伍，持續推進(jìn)集團總部與基層企業(yè)人員雙向交流等內容。
中廣核黨委常委、副總經(jīng)理施兵在發(fā)言中提到，中廣核將專(zhuān)項整改作為集團當前重要的政治任務(wù)，目前已完成“辦公廳”更名和整改實(shí)施方案制訂，其他七項立行立改任務(wù)和長(cháng)效整改工作正在按計劃推進(jìn)。一是加強戰略管控，引領(lǐng)集團高質(zhì)量發(fā)展。始終堅持戰略引領(lǐng)，發(fā)揮總部“火車(chē)頭”作用；始終保持戰略定力，堅持有所為、有所不為；持續優(yōu)化資本布局，實(shí)現有進(jìn)有退、有買(mǎi)有賣(mài)。二是明晰職能定位，改革總部組織機構。堅持“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的原則，對集團總部組織機構和職能進(jìn)行了優(yōu)化調整，實(shí)現了總部部門(mén)的統籌協(xié)同運作。堅持價(jià)值導向，突出總部“出政策、立規矩、定標準”的職責定位，把戰略部門(mén)和科創(chuàng )部門(mén)整合成立戰略與科創(chuàng )部，從組織上保證戰略對科研的引領(lǐng)作用。成立體系與治理部，提升總部管控效能。組建集團資本運營(yíng)中心，增強總部“管資本”能力，提升資本運作效率。堅持“大部制”方向，對集團總部部門(mén)進(jìn)行整合，合并相關(guān)、相近、相似和交叉職責，提升總部運作效率。整合后總部職能部門(mén)由17個(gè)減少到10個(gè)，人員數量由250人精簡(jiǎn)至200人，大大減少了業(yè)務(wù)接口，提高了運作效率。三是規范公司治理，構建中國特色現代企業(yè)制度。按照治理管控為主的思路，完善治理體系，提升治理能力；強化董事管理，加強職能檢查；指導和支持下屬企業(yè)充分激發(fā)動(dòng)力、活力。
記者注意到，在此次整改過(guò)程中，國資委也將把自身擺進(jìn)去——這兩次工作啟動(dòng)會(huì )和推進(jìn)會(huì )都是通過(guò)視頻形式召開(kāi)的，明顯減輕了央企的負擔。
翁杰明表示，央企“總部機關(guān)化”整改的各項工作已取得積極成效，第一階段的目標任務(wù)順利完成，原因主要是三個(gè)方面：
一是高度重視，及時(shí)部署推進(jìn)。各中央企業(yè)黨委（黨組）將專(zhuān)項整改作為當前重要的政治責任和政治任務(wù)，切實(shí)加強組織領(lǐng)導，主要負責同志均在第一時(shí)間作出批示，并召開(kāi)黨委（黨組）會(huì )議、專(zhuān)題動(dòng)員部署會(huì )議，認真學(xué)習傳達習近平總書(shū)記重要指示批示精神，全面部署整改工作。
二是精心組織，研究制定整改方案。各企業(yè)對“總部機關(guān)化”問(wèn)題深入研究，明確整改措施、完成時(shí)限和任務(wù)分工。截至11月30日，中央企業(yè)已全部制定了專(zhuān)項整改實(shí)施方案，并正式上報國資委備案。
三是突出重點(diǎn)，抓緊落實(shí)立行立改任務(wù)。按照立行立改清單要求，各企業(yè)快速行動(dòng)，及時(shí)調整“廳、局”等機構名稱(chēng)，以及“局長(cháng)、巡視員、調研員”等職務(wù)稱(chēng)謂。目前，67家設置“辦公廳”的企業(yè)全部完成了名稱(chēng)調整，其中，48家改為辦公室、19家改為綜合（管理）部。14家設置“局”的企業(yè)也全部調整了名稱(chēng)。
翁杰明表示，在充分肯定成績(jì)的同時(shí)，我們也要清醒地看到，各企業(yè)整改工作還不平衡，仍存在一些問(wèn)題和不足。
翁杰明強調，黨的十九屆四中全會(huì )對國資國企治理體系和治理能力現代化提出了新的要求。隨著(zhù)專(zhuān)項整改工作的深化，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導認識到，扎實(shí)做好“總部機關(guān)化”問(wèn)題專(zhuān)項整改，是深入貫徹落實(shí)習近平總書(shū)記重要指示批示、增強“四個(gè)意識”、做到“兩個(gè)維護”的具體表現和實(shí)際行動(dòng)，是推進(jìn)市場(chǎng)化改革、增強企業(yè)活力動(dòng)力的內在需求，也是凝聚共識、攻堅克難，解決長(cháng)期想解決而難以解決突出問(wèn)題的難得契機。
翁杰明表示，專(zhuān)項整改工作才剛剛起步，下一步的首要任務(wù)是加快轉變職能、落實(shí)授權放權。他強調，“加快轉變職能、落實(shí)授權放權，既是深入推進(jìn)‘總部機關(guān)化’專(zhuān)項整改的核心內容，更是認真落實(shí)《改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制方案》的重要舉措?！?
針對下一步工作，翁杰明提出了三點(diǎn)要求。
在加快轉變職能上狠下功夫，突出總部?jì)r(jià)值創(chuàng )造功能。要按照專(zhuān)項整改立行立改清單，抓緊研究提出總部職能、機構、崗位等調整優(yōu)化的思路和措施。
在推動(dòng)授權放權上狠下功夫，不斷增強企業(yè)內生動(dòng)力和發(fā)展活力。加快研究制定總部權責事項清單、授權放權事項清單，加大授權放權力度。
在全面落實(shí)專(zhuān)項整改實(shí)施方案上狠下功夫，確保各項整改措施落實(shí)落地。在聚焦轉變總部職能和落實(shí)授權放權兩項重點(diǎn)工作的同時(shí)，同步推進(jìn)立行立改各項任務(wù)，完善工作措施，加強指導推動(dòng)，確保專(zhuān)項整改各項工作取得實(shí)效。
翁杰明表示，中央企業(yè)“總部機關(guān)化”問(wèn)題專(zhuān)項整改工作是一項復雜的系統性工作。要堅持以習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想為指導，深入貫徹黨的十九屆四中全會(huì )精神，落實(shí)中央巡視整改要求，迎難而上，真抓實(shí)干，深入落實(shí)《改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制方案》的要求，扎實(shí)推進(jìn)專(zhuān)項整改工作，有力促進(jìn)中央企業(yè)深化市場(chǎng)化改革，不斷增強競爭實(shí)力，為實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)作出新的更大貢獻。