西昌鋼釩煉鐵廠(chǎng)按照鞍鋼集團和攀鋼的要求部署，深入推進(jìn)三項制度改革，并制定了系列配套方案，即分級分類(lèi)動(dòng)態(tài)管理、機構編制及定崗定員優(yōu)化、崗位分級分類(lèi)管理、工資總額承包等管理制度，整合操作崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，精簡(jiǎn)組織機構，壓縮管理層級，實(shí)施全員崗位績(jì)效管理，激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力動(dòng)力。
該廠(chǎng)黨委針對改革中出現的問(wèn)題，利用干部大會(huì )、黨員大會(huì )、班前會(huì )等形式向職工講清改革的必要性和緊迫性，做好輿論引導，統一思想，凝聚共識；聽(tīng)取職工的意見(jiàn)建議，協(xié)商解決方案，消除疑慮；做到分步實(shí)施、平穩推進(jìn)，逐步破解體制不優(yōu)、機制不活、動(dòng)力不足等問(wèn)題。
改革中，該廠(chǎng)積極推動(dòng)專(zhuān)業(yè)崗位應合盡合、業(yè)務(wù)流程應簡(jiǎn)盡簡(jiǎn)、管理權限應放盡放，最大限度降低機構運行成本。撤銷(xiāo)一、二煉焦作業(yè)區和回收作業(yè)區，成立焦化分廠(chǎng)，下設4個(gè)倒班作業(yè)區、點(diǎn)檢組和運行組；整合煉焦作業(yè)區調瓦班、小焦爐班和回收作業(yè)區裝卸車(chē)及發(fā)貨班、實(shí)驗室班等班組，成立生產(chǎn)運行組，推行“分廠(chǎng)管班組”模式；整合高爐墊溝班、清掃班、配管班、熱風(fēng)爐班等班組，成立高爐區域運行組，實(shí)現組織機構“扁平化”、業(yè)務(wù)流程“專(zhuān)業(yè)化”、生產(chǎn)責任“明晰化”。
倒班作業(yè)長(cháng)唐勇深有感觸地說(shuō)：“小焦爐班、調瓦班等班組整合后，可對爐門(mén)修理、爐墻串漏維修集中處理，有效解決了人員不足問(wèn)題，取樣、制樣等檢化驗班組合并后，設備與人員集中，提升了作業(yè)效率?！?
薪酬分配作為三項制度改革的重點(diǎn)內容之一，該廠(chǎng)將其作為改革的突破口，根據2020年各作業(yè)區總體收入占比，制定新的績(jì)效分配方案，合理拉開(kāi)收入差距。同時(shí)，根據西昌鋼釩下發(fā)的《關(guān)于加強全員崗位績(jì)效管理的實(shí)施意見(jiàn)》，堅持責權利對等，按照“誰(shuí)管人、誰(shuí)考核、誰(shuí)分配”的原則，在全廠(chǎng)范圍內組織班組長(cháng)、一線(xiàn)職工、工程技術(shù)人員、管理人員開(kāi)展崗位績(jì)效評價(jià)工作，經(jīng)過(guò)多輪民主測評，制訂出職工崗位評價(jià)表，做到績(jì)效指標有效分解、考核壓力層層傳導，大力倡導多勞多得、少勞少得、不勞不得，讓“崗位靠競爭、收入憑貢獻”成為現實(shí)。在此基礎上，該廠(chǎng)以全員崗位績(jì)效為抓手，推進(jìn)業(yè)績(jì)與薪酬雙對標，考核分配權層層穿透，使職工從“要工資”向“掙工資”轉變，收入分配向技能型、專(zhuān)業(yè)型、苦臟累險崗位傾斜，逐步解決業(yè)績(jì)與薪酬不匹配、激勵力度不夠、內生動(dòng)力不足等問(wèn)題。
該廠(chǎng)綜合室負責人袁波告訴記者：“今年6月份，二高爐作業(yè)區與三高爐作業(yè)區相比職工人均收入差距達1200元，作業(yè)區管理人員之間差距更大。嚴格按照產(chǎn)量、成本、安全等關(guān)鍵考核指標進(jìn)行分配，有效激發(fā)了職工的主動(dòng)性和積極性?！?
“這兩個(gè)月我們的指標完成得不錯，職工成本意識增強，爐前炮泥和開(kāi)口機鉆桿消耗同比降低8.3%，職工收入也增加了，接下來(lái)要對標行業(yè)同型先進(jìn)高爐，力爭各項指標繼續領(lǐng)先?！痹搹S(chǎng)三高爐作業(yè)長(cháng)馬福建說(shuō)。
改革激活“一池春水”。如今在該廠(chǎng)，“管理為生產(chǎn)服務(wù)、職工能進(jìn)能出、貢獻決定薪酬”成為常態(tài)，想干事、能干事的人工作勁頭更足了。