“王淞彥是‘90后’，他是我們單位三項制度改革后走上重要崗位的職工之一，他提出的用40%鎳鐵合金替代鎳板熔煉新工藝和運用廢軋輥精細配料降硅方法，每月可降低熔煉成本約82萬(wàn)元，有效破解了鑄造用生鐵廢鋼大幅度漲價(jià)問(wèn)題?！?
鞍鋼工程發(fā)展重機公司軋輥有限公司以三項制度改革為契機，堅持解放思想破題、搞活機制立題、創(chuàng )新發(fā)展解題，不斷激發(fā)企業(yè)活力和動(dòng)力。今年前7個(gè)月，該公司克服原輔材料大幅度漲價(jià)、冶金軋輥市場(chǎng)價(jià)格低迷等不利因素，全面完成了當期各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)契約化挑戰值目標：實(shí)現利潤2216.7萬(wàn)元，較去年同期增長(cháng)11%；實(shí)現銷(xiāo)售收入2.67億元，較去年同期增長(cháng)7.2%；產(chǎn)量完成2.1萬(wàn)噸，較去年同期增長(cháng)24%；資金凈流量收大于支，各項經(jīng)濟技術(shù)指標均創(chuàng )歷史新高，其中，產(chǎn)量、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、市場(chǎng)占有率、熔煉電單耗、電爐爐齡等指標均進(jìn)入國內同行業(yè)前三名。
為適應“產(chǎn)品+服務(wù)”生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)新模式的需要，該公司找準“變”的靶點(diǎn)，堅持動(dòng)真碰硬，讓擔當作為的人有位置。
構建扁平化管理體系，按照因事設崗、因事定職、最優(yōu)結構和最少崗位數原則，將原來(lái)組織機構管理層級由“五部三廠(chǎng)三中心”變?yōu)椤皟刹績(jì)蓮S(chǎng)三中心”，管理人員從65人縮減到53人，科級干部定編由19人縮減到16人；建立競爭機制并明確全年經(jīng)濟預算指標和責任，公開(kāi)選人用人，班子成員年輕化比例達到20%，有5名“80后”走上B、C級管理崗位；完善干部考核評價(jià)機制，建立管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出制度，對連續三個(gè)月完不成目標責任狀指標的部門(mén)負責人給予解聘。一系列舉措，激發(fā)了管理人員干事創(chuàng )業(yè)的熱情。
完善用工管理，實(shí)現“進(jìn)者須優(yōu)秀，退者應合法”?！巴蹶?yáng)是熔煉工第一名，也是大家公認的各方面最優(yōu)秀的，他能夠轉錄也在情理之中?！痹摴鞠嚓P(guān)負責人介紹說(shuō)，此次轉錄的3名員工都是生產(chǎn)骨干。為加強市場(chǎng)化引進(jìn)，暢通員工進(jìn)出渠道，建立優(yōu)秀勞務(wù)人員轉錄機制，該公司堅持公開(kāi)、公正、透明原則，明確工作特別需要、綜合素質(zhì)好、技能水平強、群眾認可度高的勞務(wù)人員可轉為合同制員工，提高了勞務(wù)人員的歸屬感和工作積極性。此外，該公司嚴格梳理崗位情況，清理整頓不規范勞動(dòng)關(guān)系。上半年，5名化檢驗分析工進(jìn)行了崗位調整，累計清理退休返聘人員6人，勸退1人。
優(yōu)化薪酬分配體系，讓扛活貢獻大的人多收入。該公司堅持業(yè)績(jì)貢獻導向，推進(jìn)考核分配權層層穿透，對各部門(mén)及分廠(chǎng)全面實(shí)施工資總額預算管理，真正做到將績(jì)效考核落實(shí)到部門(mén)、分廠(chǎng)、班組和個(gè)人。同時(shí)，將產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量合格率、主體設備開(kāi)動(dòng)率、原主材料極限降成本以及生產(chǎn)作業(yè)率、能源消耗等指標細化分解到各個(gè)班組和各個(gè)操作崗位，并與薪酬掛鉤，真正做到“收入憑貢獻”。
如今，該公司加工分廠(chǎng)優(yōu)秀機臺操作者月最高工資可達到11500元，鑄造分廠(chǎng)優(yōu)秀合箱澆注班組人均月平均工資可達到7750元，較去年同期提升11.5%，充分激發(fā)出一線(xiàn)職工的工作積極性和創(chuàng )造性。