“工作了半輩子，真是做夢(mèng)也沒(méi)想到自己的工資在一年里竟然能翻一番！”
這位“收入翻番”的職工叫李濤，在鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司運輸作業(yè)區工作。他的收入之所以能“翻番”，得益于這家公司強力推進(jìn)的三項制度改革。通過(guò)實(shí)施契約化管理，推行“授權+同利”機制，該公司干部職工干事創(chuàng )業(yè)的主動(dòng)性和積極性得到充分激發(fā)，企業(yè)的活力動(dòng)力進(jìn)一步增強。
今年前8個(gè)月，該公司超額完成預算指標，營(yíng)業(yè)收入和利潤同比均有較大漲幅，實(shí)現了“雙超越”，創(chuàng )歷史同期最好水平。與此同時(shí)，一線(xiàn)職工收入進(jìn)一步提高，廣大職工成為改革的受益者，獲得感、幸福感顯著(zhù)增強。
契約激發(fā)活力
由“扛指標”變?yōu)椤耙笜恕?/strong>
為壓縮管理鏈條，提升管控運營(yíng)效率，2017年12月，鞍鋼實(shí)業(yè)冶金材料事業(yè)部和鞍鋼實(shí)業(yè)綜合利用公司合并，成立了鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司。
由于歷史上多次改革合并，該公司業(yè)務(wù)具有多元且獨立的特點(diǎn)。對此，該公司深入學(xué)習鞍鋼集團和鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)兩級公司改革政策，持續探索改革方向和路徑，最終確定了以解決自身實(shí)際問(wèn)題為方向的改革原則。
為了充分激發(fā)活力，該公司劃小改革單元，打造微觀(guān)市場(chǎng)主體，將年度考核指標分解落實(shí)到作業(yè)區，并于今年年初與各作業(yè)區簽訂了2021年度績(jì)效考核責任書(shū)；把強化全員崗位績(jì)效管理作為三項制度改革的突破口，制定下發(fā)了《作業(yè)區專(zhuān)項績(jì)效考核與薪酬分配方案》，堅持“能決定什么、控制什么，就考核什么”的原則，明確了26項各作業(yè)區能“看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、管得了”的考核項目，并規定各作業(yè)區的工資總額與當期產(chǎn)量、成本掛鉤，產(chǎn)量完成越多、成本控制越好，獲得的工資總額就越高。
該公司三項制度改革相關(guān)負責人告訴記者：“我們創(chuàng )新指標申領(lǐng)方式，由以往公司硬性下派的方式改為作業(yè)區主動(dòng)向公司要指標的方式，并將作業(yè)區主動(dòng)申領(lǐng)的當期應完成產(chǎn)量、成本等指標公開(kāi)張榜，實(shí)現了作業(yè)區由過(guò)去被動(dòng)‘扛指標’到如今主動(dòng)‘要指標’的轉變，極大地激發(fā)了基層活力?！?
佟偉是該公司材料作業(yè)區KR線(xiàn)班長(cháng)?？吹狡渌a(chǎn)線(xiàn)都在實(shí)施績(jì)效考核，獲得了實(shí)實(shí)在在的收益，佟偉坐不住了。他主動(dòng)找到領(lǐng)導，申請實(shí)施全員績(jì)效考核。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，上半年，KR產(chǎn)線(xiàn)JD增碳劑產(chǎn)量和脫硫劑產(chǎn)量同比均有大幅增長(cháng)，創(chuàng )歷史最好水平，班組職工平均收入同比也增加了16%。
授權釋放動(dòng)力
讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”有更大決策權
該公司堅持把該放的權放到位，把該管的事管到位。根據各作業(yè)區在生產(chǎn)鏈條上的功能定位，賦予各作業(yè)區班組長(cháng)任用、薪酬分配、生產(chǎn)班制設置、采購建議、產(chǎn)品外銷(xiāo)銷(xiāo)售等權力。
機關(guān)職能部門(mén)從“掌柜”向“伙計”轉變，對要指標的作業(yè)區既“打開(kāi)門(mén)”耐心熱情指導，又“勤串門(mén)”做好剛性監管和周到服務(wù)，確保實(shí)現精準授權、規范行權。
在此基礎上，各作業(yè)區將“組閣權”下放至基層班組，各班組長(cháng)通過(guò)崗位職工的實(shí)際考核，對崗位職工進(jìn)行評價(jià)，對生產(chǎn)效率高、產(chǎn)品質(zhì)量好的職工向作業(yè)區提名，調配到技術(shù)要求高、收入高的崗位；對工作效率低、團隊意識差的職工，由班組長(cháng)向作業(yè)區提出建議進(jìn)行調崗，保證班組戰斗力、凝聚力持續優(yōu)化提升。
記者在采訪(fǎng)中了解到，該公司材料作業(yè)區包芯線(xiàn)班抓住今年以來(lái)鞍山鋼鐵生產(chǎn)勢頭強勁的有利時(shí)機，實(shí)現了連續超產(chǎn)，其中4月份刷新班產(chǎn)9卷、月產(chǎn)900卷的歷史紀錄。為了保證良好的生產(chǎn)態(tài)勢，該班組將其中一位不適應快節奏生產(chǎn)的職工由原操作崗位調離到送料班，同時(shí)從維修崗位調來(lái)兩名年輕職工學(xué)習機臺操作，目前其中一名年輕職工已經(jīng)成為主機手。據統計，僅今年上半年，該公司各班組就調整生產(chǎn)服務(wù)崗位職工7人次。
同利提升效力
由“大鍋飯”變?yōu)椤柏熑翁铩?/strong>
該公司充分落實(shí)同利機制，按照“誰(shuí)管人、誰(shuí)考核、誰(shuí)分配”的原則，將薪酬分配權下放。各班組長(cháng)對一線(xiàn)職工實(shí)施分類(lèi)兌現績(jì)效工資，績(jì)效兌現“明碼標價(jià)”。班組之間實(shí)施安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、設備總體業(yè)績(jì)貢獻的“賽馬機制”，確保班組收入和作業(yè)區整體效益效率全過(guò)程聯(lián)動(dòng)。
“收入翻番”的運輸作業(yè)區職工李濤負責為鞍鋼股份煉鋼總廠(chǎng)供應脫硫劑。他告訴記者，過(guò)去，由于全天候保產(chǎn)作業(yè)采取2班制，配備2個(gè)司機，每個(gè)司機的工作并不飽滿(mǎn)，兩個(gè)人還會(huì )互相比較工作量，誰(shuí)也不愿意多跑多干，遇到難題更是互相推諉，影響了工作效率。實(shí)施三項制度改革后，李濤主動(dòng)請纓，一個(gè)人負責班組罐車(chē)運輸。為了提高工作效率，他仔細琢磨每一個(gè)操作工序和運輸線(xiàn)路，很快就摸索出許多小竅門(mén)，可以高效完成整個(gè)保供工作。一個(gè)人頂兩個(gè)人，工作量增加，收入也隨著(zhù)提高?！肮べY能翻番，再累也有干勁?，F在我的想法就有一個(gè)——把活兒干好，不讓廠(chǎng)里操心?！?
從以前干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”變成了多勞多得的“責任田”，“拉車(chē)扛活的人”更有工作奔頭和勁頭，對企業(yè)的認同感也不斷增強。
如今在該公司，無(wú)論是班組長(cháng)、生產(chǎn)骨干，還是普通崗位職工，都緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉，人員輪崗替換，設備“歇人不歇馬”，形成了積極向上、奮勇?tīng)幭鹊墓ぷ鞣諊?。職工們高興地說(shuō)，“現在是干得舒心、掙得明白?！?