今年前8個(gè)月，鞍鋼礦業(yè)設備檢修協(xié)力中心實(shí)現利潤 2768萬(wàn)元，同比增幅183%；人均利潤率同比增幅185%，人工成本利潤率同比增幅102%。
這個(gè)歷經(jīng)20年風(fēng)雨的企業(yè)初步完成了產(chǎn)業(yè)轉型升級，以新面貌踏上了發(fā)展新征程。
成績(jì)的取得源于該中心牢牢抓住當前鞍鋼集團礦產(chǎn)資源事業(yè)大發(fā)展的重要戰略機遇期，用三項制度改革這把“利斧”劈開(kāi)前進(jìn)道路上的重重阻礙，全面增強了自主經(jīng)營(yíng)活力，激發(fā)了職工干事創(chuàng )業(yè)熱情，實(shí)現了企業(yè)發(fā)展戰略、組織體系、產(chǎn)業(yè)結構全面升級，礦用汽車(chē)、工程機械、綜合保產(chǎn)、管道制造、精密檢測五大特色主營(yíng)業(yè)務(wù)全面拓展，技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步凸現，檢修服務(wù)功能進(jìn)一步增值延伸，向著(zhù)打造國內領(lǐng)先的礦用設備檢修綜合服務(wù)商的目標不斷邁進(jìn)。
“誰(shuí)有能力誰(shuí)上”
讓有為者有位
今年2月15日，該中心職工葉占民通過(guò)公開(kāi)競聘簽訂了復合管事業(yè)部契約化經(jīng)營(yíng)責任書(shū)，成為該中心首個(gè)以工人身份去行政化的事業(yè)部契約化承包責任人。葉占民帶領(lǐng)事業(yè)部團隊奮戰6個(gè)月，該事業(yè)部的各項指標實(shí)現大幅提升，產(chǎn)值達到2623萬(wàn)元，較去年同期增長(cháng)200%。
該中心在人才選拔上破除“鐵交椅”，實(shí)施“競爭上崗、末位調整”制度，打破身份學(xué)歷限制、打破晉升臺階界限、打破論資排輩的怪圈，真正實(shí)現“誰(shuí)有能力誰(shuí)上”。
從機關(guān)部室管理者、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者到生產(chǎn)操作崗位職工、勞務(wù)人員，該中心堅持全員樹(shù)牢“契約精神”。對新興產(chǎn)業(yè)的復合管事業(yè)部全部放開(kāi)經(jīng)營(yíng)者限制，設定連續三年產(chǎn)值大幅增長(cháng)的業(yè)績(jì)指標，探索實(shí)施揭榜掛帥制，只看業(yè)績(jì)、不看過(guò)程，并掛鉤實(shí)施5萬(wàn)元的風(fēng)險抵押；對機關(guān)部室管理者和其他5個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者有條件放開(kāi)限制，簽訂業(yè)績(jì)責任書(shū)，按年度收入的15%進(jìn)行獎罰。
“如果沒(méi)有打破干部工人的身份限制，我不可能從一線(xiàn)工人走上管理崗位?！比~占民感慨地說(shuō)。在新的崗位上，他率領(lǐng)復合管事業(yè)部對內為鞍鋼礦業(yè)公司選礦單位制定了產(chǎn)品設計、定制、安裝、維護在內的全生命周期、全流程運維一站式解決方案；對外主打性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，根據市場(chǎng)需求，有針對性地調整產(chǎn)品品種和性能定位，新產(chǎn)品成功打入本溪、遼陽(yáng)等外部市場(chǎng)，實(shí)現了效益最大化。職工們對素質(zhì)高、技術(shù)強、有能力的葉占民佩服有加，更從他身上看到自身上升的空間。
素質(zhì)高、技術(shù)強、有能力，已成為鞍鋼礦業(yè)設備檢修協(xié)力中心職工參與競爭、贏(yíng)得競爭的“風(fēng)向標”。各機關(guān)部室管理者和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者獲聘后，累計優(yōu)化定員22%、壓減崗位6.5%、取消班組5%，并向下逐級選聘管理技術(shù)人員和生產(chǎn)操作崗位人員，組建各級靈活高效的戰斗團隊。
三項制度改革以來(lái)，該中心27名管理技術(shù)人員落聘轉入下一層級或到一線(xiàn)生產(chǎn)操作崗位，19名生產(chǎn)操作崗位人員成功競任到管理技術(shù)崗位，35名在崗職工市場(chǎng)化退出本職崗位，112名勞務(wù)人員因技能水平問(wèn)題被辭退，管理技術(shù)崗位人員占從業(yè)人員比例降至7%。
“干什么就有什么權力”
為敢為者撐腰
該中心汽運事業(yè)部經(jīng)理曲廣年沒(méi)有想到，像他們這樣的基層單位能夠成為采購的主導者，“要采購什么，什么時(shí)間買(mǎi)，都是我們說(shuō)了算?！?
三項制度改革后，曲廣年明顯感到，要考慮的事情更多了——既要思考檢修生產(chǎn)組織和質(zhì)量管控，又要研究成本控制，“每個(gè)星期，我們都要做成本對比。事業(yè)部獨立核算了，得為企業(yè)算好賬?！?
今年以來(lái)，通過(guò)調研，該中心進(jìn)一步下放權力，把采購、人事用工、薪酬分配、機構設置權分級分類(lèi)量化下放，真正實(shí)現“干什么就有什么權力”。
該中心還搭建了服務(wù)保障、采銷(xiāo)保障、流程管控三個(gè)支持平臺，構建高效協(xié)同的運營(yíng)保障體系，全力支撐事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)——
搭建服務(wù)保障平臺。建立快速響應機制，明確部門(mén)辦理事業(yè)部申報事項的時(shí)間標準，由黨政督查辦對事業(yè)部反饋的逾期未辦理事項進(jìn)行督辦并限期整改；建立人才賦能機制，對各事業(yè)部富余人員進(jìn)行培訓，在企業(yè)內部轉崗就業(yè)，提高人力資源配置效率；建立技術(shù)支持機制，與外部科研院所和先進(jìn)企業(yè)強強合作，派出高技能人才指導幫助各事業(yè)部解決疑難雜癥。
搭建采銷(xiāo)保障平臺。重新規范物資供應鏈全流程標準和供應商管理制度，構建物資管理信息化系統，實(shí)現物資供應效率自主可控；提高事業(yè)部自主采購和零星采購比例和額度，引導事業(yè)部科學(xué)匹配集中、電商、自主招標、零星四種采購渠道，采購效率同比提高；組建銷(xiāo)售團隊拓展礦漿管道外部市場(chǎng)，并根據市場(chǎng)需求指導現場(chǎng)柔性化生產(chǎn)。
搭建流程管控平臺。成立授放權管理辦公室，負責管流程界面，配套建立授放權運行機制，向事業(yè)部統一下放采購、人事用工、薪酬分配、機構設置、生產(chǎn)組織等五項經(jīng)營(yíng)自主權，實(shí)現公司授權“接得住”，向下授權“放得下”；成立行權監管委員會(huì )，負責守底線(xiàn)風(fēng)險，配套建立事業(yè)部權力運行制度符合性審查、自主招標項目合規性論證、外銷(xiāo)產(chǎn)品經(jīng)濟性定價(jià)等核心機制，有效化解防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現下放授權“行得穩”。
該中心經(jīng)理王錦告訴記者：“職工是改革的參與者，賦予職工更多決策權，讓職工成為改革的擁護者和直接受益者?！?
“干得越多掙得越多”
讓吃苦者吃香
今年以來(lái)，該中心實(shí)施發(fā)展戰略升級。堅持戰略引領(lǐng)發(fā)展，對當前鞍鋼礦業(yè)公司設備整體保障能力進(jìn)行摸底調查，找準設備運行的難點(diǎn)堵點(diǎn)痛點(diǎn)，結合本企業(yè)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，研究制定了“1+3+5”發(fā)展戰略，錨定打造國內領(lǐng)先的礦用設備檢修綜合服務(wù)商的戰略定位，重點(diǎn)培育礦用汽車(chē)檢修、工程機械運營(yíng)、綜檢保產(chǎn)、礦漿管道制造、精密檢測五大特色產(chǎn)業(yè)，加快推動(dòng)企業(yè)從單一型的檢修維護業(yè)務(wù)向復合型的“檢修+”一站式集成服務(wù)轉變，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)體驗。實(shí)施產(chǎn)業(yè)轉型升級，圍繞特色產(chǎn)業(yè)培育方向，深耕“檢修+”一站式集成服務(wù)，為客戶(hù)帶來(lái)更多增量?jì)r(jià)值。
專(zhuān)業(yè)化改革讓每名職工肩上的擔子更重了。
“原來(lái)兩三個(gè)人的活兒，現在一個(gè)人干，能行嗎？”隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化改革不斷深入，各種各樣的問(wèn)題也擺在眼前。
為順利推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化改革，該中心實(shí)施了工資總額預算制，堅持推進(jìn)“減人不減薪”機制，人員優(yōu)化紅利由事業(yè)部職工共享。這讓該中心綜合事業(yè)部經(jīng)理姜毅堅定了信心：“過(guò)去由于種種原因，我們中心職工的工資始終比鞍鋼礦業(yè)公司其他單位低一大截，大家都憋著(zhù)口氣，看看到底能不能憑我們的努力，將保障主體設備穩定運行、增加新的利潤增長(cháng)點(diǎn)做好，把職工收入提上來(lái)?！?
怎樣激發(fā)職工的干事創(chuàng )業(yè)熱情？
“運用同利機制，制定精準的績(jì)效分配方案并及時(shí)體現績(jì)效結果是‘法寶’?！?
今年以來(lái)，該中心堅持“收入能增能減”原則，打造適應檢修協(xié)力專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的特色分配模式：對機關(guān)部門(mén)和事業(yè)部工資總額承包，將工資總額與經(jīng)營(yíng)指標完成情況掛鉤聯(lián)動(dòng)，同比例增提或核減工資；強化全員崗位績(jì)效管理，所有人員身背關(guān)鍵指標，按業(yè)績(jì)考核；制定分配模式工具箱，引導事業(yè)部結合生產(chǎn)組織特點(diǎn)自主決定班組和人員薪酬分配方式。該中心負責汽運設備檢修業(yè)務(wù)的13個(gè)班組實(shí)施了包車(chē)組管理模式，負責單體設備大修業(yè)務(wù)的8個(gè)班組推行大修浮動(dòng)工資制，負責礦漿管道制造新興業(yè)務(wù)的9個(gè)班組推行計件工資制，負責皮帶和電機檢修業(yè)務(wù)的8個(gè)班組推行產(chǎn)值人工成本結算制。
隨著(zhù)讓?shí)徫粯I(yè)績(jì)貢獻“站出來(lái)說(shuō)話(huà)”，職工工作熱情不斷高漲，為該中心帶來(lái)嶄新面貌，保障能力達到新水平——職工對自身檢修服務(wù)的質(zhì)量和標準提出更高要求，事件響應時(shí)間同比提高50%，獲得客戶(hù)高度認可。產(chǎn)業(yè)規模實(shí)現新突破——該中心工程運營(yíng)和礦漿管道制造兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)量實(shí)現跨越式增長(cháng)，產(chǎn)值收入分別為1.48億元、2623萬(wàn)元，同比分別增長(cháng)50%、200%。