38200元，是“90后”李明陽(yáng)10月份的工資，也是她工作以來(lái)收入最多的一次。作為鞍鋼工程發(fā)展房產(chǎn)鞍山公司銷(xiāo)售主管的她，看著(zhù)工資卡上猛增的數字，感慨地說(shuō)：“今年，公司實(shí)行三項制度改革以后，政策特別好，真正實(shí)現了多勞多得，我們工作起來(lái)也特別有干勁?！?
今年以來(lái)，鞍鋼工程發(fā)展房產(chǎn)鞍山公司充分借鑒朝陽(yáng)鋼鐵、重機公司改革經(jīng)驗，對標行業(yè)一流房企，堅持“改革+市場(chǎng)”，打通痛點(diǎn)堵點(diǎn)，破解短板瓶頸，一舉扭轉自成立以來(lái)連續多年虧損的局面。今年前11個(gè)月，該公司累計實(shí)現銷(xiāo)售收入5.36億元，完成年計劃指標的151.3%，比上年同期增長(cháng)251%；實(shí)現利潤2342萬(wàn)元，完成年計劃指標的114%。同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率比上年同期增長(cháng)178.92%；人工成本利潤率比上年同期增長(cháng)154.9%。
轉換管理機制
強力推進(jìn)三項制度改革
該公司在三項制度改革中，重新核崗定編，機關(guān)設置3部門(mén)+3中心，編制定員25人，精簡(jiǎn)3人。改革人事制度，扳倒“鐵交椅”，10人通過(guò)公開(kāi)競聘上崗，1名中層干部走上領(lǐng)導崗位，2名C級人員走上部門(mén)負責人崗位。建立市場(chǎng)化用工制度，規范勞動(dòng)用工管理，暢通人員進(jìn)出渠道。近一年來(lái)，通過(guò)設定考核指標和退出機制，市場(chǎng)化招聘職業(yè)經(jīng)理人1名，選聘成熟技術(shù)人才2人。同時(shí)，通過(guò)考核機制末位淘汰辭退4名勞務(wù)派遣人員，真正實(shí)現了員工能進(jìn)能出。
該公司還全面推行雙合同管理，全員簽訂了“勞動(dòng)合同”和“崗位合同”，實(shí)現了“一人一表”、人人肩上有指標的良好局面，有效推動(dòng)了管理水平的提升。工程管理事業(yè)部主任工程師靳文奎通過(guò)競聘走上工程管理事業(yè)部部長(cháng)的崗位后，帶領(lǐng)部門(mén)人員加班加點(diǎn)、持續奮戰，將鞍鋼新城一期配套工程90天的計劃工期壓縮到50天，實(shí)現首次“有品質(zhì)的交工派戶(hù)”、首次“提前移交物業(yè)、提前交付業(yè)主”、首次“派戶(hù)同期正式供電”、首次“降低成本與市政配套行業(yè)高效合作”，創(chuàng )造了鞍山市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)交工派戶(hù)新紀錄，僅首次“派戶(hù)同期正式供電”一項為公司減少投資成本約300余萬(wàn)元。
此外，該公司建立全員績(jì)效考核管理體系，推行收入與自身績(jì)效掛鉤聯(lián)動(dòng)考核機制，對部門(mén)人員和一線(xiàn)銷(xiāo)售人員分類(lèi)考核評價(jià)。建立部門(mén)人員“關(guān)鍵工作績(jì)效+創(chuàng )新創(chuàng )效績(jì)效+共性指標績(jì)效”的績(jì)效考核體系，部門(mén)人員按崗位職責分解承擔公司全年工作計劃及指標，量化到月到人，通過(guò)每月的績(jì)效考核與薪酬掛鉤，同層級月收入差最高達到30%。建立銷(xiāo)售勞務(wù)人員“基薪+提成+末位淘汰”考核體系，收入與業(yè)績(jì)掛鉤，月最高收入38200元，最低收入3200元，相差10余倍，實(shí)現了收入能多能少。同時(shí)，注重即時(shí)激勵，做到考核在當期，激勵在當下，有效激發(fā)職工的工作熱情。
變革運營(yíng)模式
持續提升創(chuàng )新創(chuàng )效能力
在推進(jìn)三項制度改革的同時(shí)，該公司聚焦流程規范化、協(xié)同化，全面優(yōu)化公司流程管理體系，按房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全階段、全專(zhuān)業(yè)、全過(guò)程價(jià)值鏈形成24項市場(chǎng)化核心制度，運營(yíng)效率不斷提升。
通過(guò)打造高質(zhì)量項目運營(yíng)體系，該公司在項目推進(jìn)過(guò)程中堅持目標導向，以成本管控為核心、以計劃管理為主線(xiàn)、以銷(xiāo)售指標為基礎，建立51個(gè)項目開(kāi)發(fā)管控節點(diǎn)、82個(gè)成本管控節點(diǎn)，實(shí)現管理精細化、成本可控化，促進(jìn)高標準高效率完成任務(wù)。
通過(guò)加強重點(diǎn)項目成本管控，該公司在消化前期財務(wù)成本等諸多不利因素1億元基礎上，實(shí)現鞍鋼新城一期、二期決算各項指標均超預期，項目整體盈利1552萬(wàn)元；通過(guò)自主招標降本、設計優(yōu)化、充電樁優(yōu)化等措施降低成本2157萬(wàn)元。
同時(shí)，該公司還加快土地盤(pán)活開(kāi)發(fā)創(chuàng )效，用市場(chǎng)方式獲取原鞍鋼青年宮地塊。同時(shí)，該公司積極推動(dòng)該地塊項目盡早落地，從簽訂土地出讓合同到項目開(kāi)工建設僅用時(shí)102天，較以往開(kāi)發(fā)項目平均縮短350天，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。
強化黨建引領(lǐng)
為改革發(fā)展提供堅實(shí)保障
該公司黨支部認真落實(shí)上級黨委相關(guān)工作部署，努力把黨的政治優(yōu)勢轉化為企業(yè)改革支持力，把黨組織的理論政策優(yōu)勢轉化為企業(yè)發(fā)展的科學(xué)決策，把黨的優(yōu)良傳統和嚴格紀律作風(fēng)轉化為黨員干部職工的執行力，不斷破解改革發(fā)展難題，為保證各項工作順行提供了堅實(shí)保證。
發(fā)揮思想政治工作作用，營(yíng)造支持改革、參與競爭的濃厚氛圍。針對部分職工對改革還存在理解不深不透的問(wèn)題，該公司黨支部通過(guò)“三會(huì )一課”、黨小組會(huì )等形式對改革政策進(jìn)行全面深刻解讀，有效地統一了思想，摒棄了傳統觀(guān)念，為開(kāi)展三項制度改革、崗位優(yōu)化、創(chuàng )新創(chuàng )效等工作掃清了思想障礙。
發(fā)揮黨支部戰斗堡壘作用，攻堅克難打造精品。該公司黨支部緊密結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，豐富黨員工程、勞動(dòng)競賽、黨員先鋒崗、黨員創(chuàng )新攻關(guān)等活動(dòng)新的內涵，實(shí)現黨建與企業(yè)難點(diǎn)重點(diǎn)工作的深度融合，增強企業(yè)內生動(dòng)力和活力。同時(shí)，堅持以客戶(hù)為中心，精準做好市場(chǎng)定位，首次實(shí)踐“全齡化生態(tài)住宅小區”理念，開(kāi)發(fā)“鞍鋼新城”全生命周期住宅項目，并變被動(dòng)銷(xiāo)售為主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，確保了銷(xiāo)售目標實(shí)現。