以“四個(gè)提升”為著(zhù)力點(diǎn)深化改革 來(lái)源：鞍鋼日報
2016-02-19
經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，鋼鐵行業(yè)深處“冰凍期”。如何在“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”過(guò)程中通過(guò)自身修復和升級達到新?tīng)顟B(tài)？鞍鋼集團將改革放在第一位，出臺了《鞍鋼集團深化改革實(shí)施方案》，把“抓改革、保生存、促轉型、求發(fā)展”作為全年工作主線(xiàn)。
鞍鋼集團深化改革的重點(diǎn)是什么？如何實(shí)現向改革要活力、要動(dòng)力、要效率、要效益？就此問(wèn)題，我們采訪(fǎng)了鞍鋼集團公司代總法律顧問(wèn)兼管理創(chuàng )新部部長(cháng)計巖。
深化改革是企業(yè)發(fā)展的必然選擇
記者：當外部環(huán)境發(fā)生變化或自身發(fā)展出現瓶頸時(shí)，改革就會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，鞍鋼集團深化改革目前面臨怎樣的外部環(huán)境？
計巖：2016年是推進(jìn)結構性改革的攻堅之年，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指導意見(jiàn)》）全面提出了新時(shí)期國有企業(yè)改革的目標任務(wù)和重大舉措，“十三五”規劃建議提出“創(chuàng )新、協(xié)調、綠色、開(kāi)放、共享”五大發(fā)展理念，中央經(jīng)濟工作會(huì )議明確了“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務(wù)，《關(guān)于鋼鐵行業(yè)化解過(guò)剩產(chǎn)能實(shí)現脫困發(fā)展的意見(jiàn)》提出了今后一個(gè)時(shí)期化解鋼鐵行業(yè)過(guò)剩產(chǎn)能、推動(dòng)鋼鐵企業(yè)實(shí)現脫困發(fā)展的總體要求、主要任務(wù)、政策措施。
面對經(jīng)濟新常態(tài)，中共中央和國務(wù)院出臺的這些政策，就是要將改革作為突破口，解決中國經(jīng)濟深度調整期和轉型期的各種問(wèn)題和矛盾。鞍鋼集團作為深處改革大環(huán)境的中央企業(yè)，深化改革是企業(yè)生存發(fā)展、扭虧脫困的必經(jīng)之路。
問(wèn)題在哪里改革就指向哪里
記者：改革要以問(wèn)題為導向，鞍鋼集團自身發(fā)展的瓶頸是什么？深化改革的發(fā)力點(diǎn)和突破口都有哪些？
計巖：2013年以來(lái)，鞍鋼集團堅持以戰略為導向，全新構建“區域公司+板塊”的戰略管控型組織架構，形成了鋼鐵、釩鈦、礦業(yè)資源和非鋼產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局；堅持以“一個(gè)重點(diǎn)、兩個(gè)轉移、三個(gè)轉變”為統領(lǐng)，統籌推進(jìn)各項改革，管理體制和運行機制雖然發(fā)生了深刻變化，但仍然存在一些弊端和不足。從企業(yè)內部看，一是部分成員企業(yè)的市場(chǎng)主體地位尚未真正確立，法人治理結構作用沒(méi)有充分發(fā)揮，經(jīng)營(yíng)活力不足；二是責權利不統一，市場(chǎng)化的體制機制不完善，員工發(fā)展動(dòng)力不足；三是管理層級多，各級機關(guān)管理崗位設置多，運營(yíng)管理效率低；四是人員多，產(chǎn)值勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率與國內外先進(jìn)企業(yè)差距明顯，勞動(dòng)生產(chǎn)率水平低。
“兩低兩不足”的突出問(wèn)題，已成為制約鞍鋼集團“抓改革、保生存，促轉型、求發(fā)展，增強市場(chǎng)競爭力”的關(guān)鍵短板。鞍鋼集團以貫徹落實(shí)《指導意見(jiàn)》精神為指南，堅持以問(wèn)題為導向，把“四個(gè)提升”作為深化改革的發(fā)力點(diǎn)、突破口，破除制約企業(yè)生存發(fā)展的體制機制障礙，增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，向深化改革要紅利。
推進(jìn)市場(chǎng)化改革提升經(jīng)營(yíng)活力
記者：管理體制和運行機制發(fā)生變化后，面對一些問(wèn)題和不足，如何讓企業(yè)按照市場(chǎng)規律自主經(jīng)營(yíng)，激發(fā)自身的發(fā)展力和競爭力？
計巖：在化解鋼鐵過(guò)剩產(chǎn)能的行業(yè)背景下，鞍鋼集團體制機制創(chuàng )新主要聚焦核心區域市場(chǎng)競爭力不足，企業(yè)內部產(chǎn)權制度不完善、權責不對等、各級企業(yè)法人治理結構作用沒(méi)有充分發(fā)揮、非鋼產(chǎn)業(yè)體制機制僵化等突出問(wèn)題。
以銷(xiāo)售戰略轉型為切入點(diǎn)，分層次調整總體發(fā)展戰略。對外，以市場(chǎng)需求為導向，推進(jìn)區域戰略重組和結構調整，突出核心區域產(chǎn)品市場(chǎng)占有率有效提升；對內，以改革創(chuàng )新為動(dòng)力，堅持尋求國家政策支持一批、扭虧無(wú)望關(guān)停一批、實(shí)施“兩個(gè)轉移”搬遷一批、放權經(jīng)營(yíng)搞活一批、優(yōu)勢互補重組一批，推進(jìn)結構調整和產(chǎn)業(yè)升級；對單元企業(yè)以提質(zhì)增效為重點(diǎn)，通過(guò)加大調品力度，優(yōu)化產(chǎn)品結構，抓好技術(shù)創(chuàng )新和系統降本，提升創(chuàng )效能力。
按照企業(yè)功能定位，進(jìn)一步完善核心業(yè)務(wù)、功能類(lèi)業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)、多元化業(yè)務(wù)和服務(wù)型業(yè)務(wù)分類(lèi)體系，配套構建差異化的管控體系，推進(jìn)各級成員企業(yè)的分類(lèi)改革、分類(lèi)發(fā)展。一是對鋼鐵、釩鈦、資源等核心產(chǎn)業(yè)，圍繞“一個(gè)重點(diǎn)、兩個(gè)轉移、三個(gè)轉變”，進(jìn)一步強化虧損企業(yè)治理，促進(jìn)產(chǎn)能轉移和布局調整，盤(pán)活存量；以“互聯(lián)網(wǎng)+”和科技創(chuàng )新為驅動(dòng)，以客戶(hù)為導向，落實(shí)“四個(gè)確?！币?，創(chuàng )新產(chǎn)銷(xiāo)研高效協(xié)同、更加市場(chǎng)化的管理體制與運營(yíng)機制，推動(dòng)由產(chǎn)品制造商向服務(wù)商的轉變。二是對貿易、金融等功能類(lèi)公司，在提升為成員企業(yè)服務(wù)能力的基礎上，根據其戰略功能定位和行業(yè)特點(diǎn)，創(chuàng )新體制機制，推進(jìn)市場(chǎng)化改革。三是對工程技術(shù)、信息、化工、地產(chǎn)等專(zhuān)業(yè)化公司，重點(diǎn)深化公司制改造；一企一策實(shí)施資源整合、產(chǎn)業(yè)轉型，搭建新型產(chǎn)業(yè)平臺，通過(guò)股權多元化、上市融資等改革措施培育新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。四是對多元化公司，以管資本為主，全面落實(shí)企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)自主權，全方位推進(jìn)市場(chǎng)化改革。五是對服務(wù)型業(yè)務(wù)機構，重點(diǎn)提升服務(wù)水平與協(xié)同效率，按照功能定位逐步轉型發(fā)展，打造第三方平臺，拓展外部市場(chǎng)，增強服務(wù)創(chuàng )效能力。
此外，將通過(guò)公司制改造和董事會(huì )建設完善現代企業(yè)制度；通過(guò)明確界定集團與子企業(yè)的決策權限，進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權，真正確立企業(yè)市場(chǎng)主體地位，增強企業(yè)內在活力、市場(chǎng)競爭力。
實(shí)施有效激勵和約束提升發(fā)展動(dòng)力
記者：困境面前，如何才能激發(fā)職工持久而強大的工作動(dòng)力？
計巖：聚焦權責利不統一、領(lǐng)導干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入與崗位貢獻匹配度低等問(wèn)題，鞍鋼集團堅持深化三項制度改革，創(chuàng )新績(jì)效考核體系，建立市場(chǎng)化的長(cháng)效激勵約束機制，提升企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。
鞍鋼集團發(fā)揮績(jì)效考核的激勵與導向作用，以新時(shí)期銷(xiāo)售戰略為指引，以人力資源優(yōu)化和集團攻關(guān)項目為重點(diǎn)，全面推行“倒逼目標、倒逼成本、倒逼改革、倒逼責任”的市場(chǎng)目標倒逼模式，把薪酬分配“三個(gè)不一樣”執行到位，把子企業(yè)負責人薪酬“三掛鉤”落實(shí)到位，把職工收入“三結合”考核分配到位。通過(guò)經(jīng)濟責任制考核，建立總部部門(mén)之間、部門(mén)與子企業(yè)之間、板塊與區域之間、個(gè)人與企業(yè)之間全方位利益聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現企業(yè)整體效益的“聯(lián)動(dòng)性”，考核模式統一規范的“整體性”，目標與壓力傳遞的“有效性”，考核結果應用的“及時(shí)性”，管控與責任擔當的“嚴肅性”，形成縱向貫通、橫向協(xié)同、全員覆蓋的市場(chǎng)壓力傳導機制，將外部市場(chǎng)壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展內生動(dòng)力。
針對多數成員企業(yè)股權結構單一、公司治理不規范、發(fā)展動(dòng)力不足的體制機制障礙，積極探索混合所有制、試行員工持股，推進(jìn)股權多元化改革，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、職工骨干與企業(yè)之間利益共享、風(fēng)險共擔的長(cháng)效激勵約束機制；積極培育優(yōu)良資產(chǎn)規劃上市發(fā)展，推動(dòng)資產(chǎn)證券化，逐步配套完善“股票期權”、“延期支付”、“追索扣回”等激勵與約束制度安排，促進(jìn)企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制。
大力精簡(jiǎn)機構和編制提升管理效率
記者：效率就是效益，該如何有效提升企業(yè)運營(yíng)管理效率？
計巖：聚焦集團內部管理層級多、組織機構多和管理、技術(shù)崗位人員占比大等問(wèn)題，鞍鋼集團提出“到2018年，管理、技術(shù)崗位編制定員占職工總量控制到15%以?xún)?，生產(chǎn)型企業(yè)管理層級壓縮到三級”的“雙目標”。集團公司將創(chuàng )新管理體制，理順集團與板塊公司、板塊公司與所屬單元企業(yè)的管理層次，做實(shí)鞍鋼集團統一領(lǐng)導下的“區域公司+板塊公司”管控業(yè)務(wù)架構；通過(guò)機構整合和推行一體化管理，做實(shí)鋼鐵主業(yè)、板塊公司管理平臺；整合同類(lèi)及產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)單元；推廣“集中一貫制”管理。將壓縮精干各級機關(guān)崗位編制，構建適應市場(chǎng)競爭的組織機構和精干高效的目標編制，提升各級企業(yè)運營(yíng)管理效率。 今年是“十三五”規劃的開(kāi)局之年，以“四個(gè)提升”為著(zhù)力點(diǎn)全面推進(jìn)各項改革措施的落地實(shí)施，必須認真總結近年來(lái)改革工作的經(jīng)驗與教訓，突出解決好三個(gè)問(wèn)題：一是要突出體制與機制的配套改革，體制創(chuàng )新是基礎，配套機制建設是實(shí)現預定改革目標的重要保障，因此，要高度重視配套機制建設和持續創(chuàng )新。二是要突出頂層設計與基層首創(chuàng )兩個(gè)層面的作用，以改革大局和思想共識為先導，充分發(fā)揮集團和各級成員企業(yè)的積極性、創(chuàng )造性，以高質(zhì)量、高效率的執行推動(dòng)各項改革工作的有序開(kāi)展。三是要突出責任與權力的有效落實(shí)，“有責無(wú)權辦不了事”，“有權無(wú)責辦不好事”，只有權責對等并落到實(shí)處，才能真正實(shí)現簡(jiǎn)政放權和市場(chǎng)壓力的層層有效傳遞，才能實(shí)現活力、動(dòng)力與效率、效益的有效提升。
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